Planul „Următorul” neinspirator al United Airlines ignoră realități importante

Companiile aeriene creează planuri strategice pentru a ajuta la codificarea unui model de afaceri, a unui plan de creștere sau a unei diferențieri. Una dintre cele mai faimoase a fost Continental Airlines”Mergeți în plan înainte”, proiectat de Gordon Bethune și Greg Brenneman. Acest plan a galvanizat compania și a stabilit priorități clare pentru mulți ani. Multe planuri strategice sunt ca declarațiile de misiune pe steroizi, ceea ce înseamnă o viziune mai detaliată asupra modului în care compania va funcționa și ce definește valorile sale de bază.

United Airlines tocmai a lansat un nou plan, numit „Unit Next”. Confruntată cu o comandă masivă de avioane noi care vor fi folosite pentru a înlocui echipamentele mai vechi, pentru a moderniza zborurile regionale și pentru a spori creșterea, compania avea nevoie de o modalitate de a pune această comandă în context. Acesta este un plan în patru părți, împărțit în piloni, menit să inspire și să mobilizeze compania pentru o schimbare și o creștere rapidă în următorii ani. Cu toate acestea, planul nu face nimic pentru a descrie în detaliu modul în care vor face toate acestea și arată, în schimb, ca un plan simplificat, care este o reșapare a ideilor principale din orice plan al companiei aeriene, cum ar fi funcționarea fiabilă și drăguț cu clienții.

Pilonul 1, Creșterea flotei

Acest pilon al planului United este motivul pentru care planul există. United are 500 de avioane livrate în următorii cinci ani, o provocare operațională și logistică uriașă. Anunțul planului a evidențiat cât de dificil va fi să găsești piloții necesari pentru avioane și cât de mult va fi nevoie de porți de aeroport. Acestea sunt adevărate și cu o medie de două avioane pe săptămână timp de cinci ani înseamnă că aceasta va fi o sarcină herculeană.

Nu este luată în considerare în acest sens, de asemenea, pensionarea și probabilitatea returnării închirierii altor avioane în același timp. În plus, ciclurile suplimentare de pregătire a piloților în echipamente noi, în special cele care se deplasează de la avioanele regionale, vor însemna că un procent mai mare din orele de pilot vor fi plătite pentru activități care nu generează venituri.

Pilonul 2, Excelența Operațională

Acest pilon se axează în primul rând pe operarea la timp, inclusiv pe împingerea la timp, chiar și atunci când conexiunile ar putea fi ratate ca urmare. Lucrul ciudat despre acest pilon, la fel ca și următorul, este cât de simplist și de bază este. Spune United că nu se străduiește pentru excelența operațională astăzi, ci mai degrabă trebuie să aibă acest lucru într-un plan implementat pentru a-și concentra echipa?

Departamentul Transporturilor măsoară performanța la timp a companiei aeriene și, fără îndoială, United, ca și alte companii aeriene, urmărește asta tot timpul. De asemenea, ei, ca și alte companii aeriene, își completează zborurile cu timp suplimentar pentru a arăta mai bine pe această valoare. Înseamnă asta că vor regândi fiecare aspect al aeronavei care se întoarce la poartă sau poate chiar vor revizui procedurile de întreținere pentru a asigura operațiuni mai bune? Există multe motive pentru care companiile aeriene nu operează în mod fiabil și, deși multe dintre acestea sunt controlabile, unele nu sunt. Unit a jucat în mod regulat ca o companie aeriană de mijloc, deci acest plan spune că vor cheltui mai mulți bani, vor reduce utilizarea și vor folosi mai mulți oameni pentru a performa mai bine sau excelent?

Pilonul 3, Serviciul Clienți

La fel ca pilonul doi, acesta ridică întrebarea: United nu se concentrează astăzi pe serviciul pentru clienți? Aici se concentrează pe Scorul net al promotorului (NPS), o valoare creată de Bain. NPS pune această întrebare fiecărui cumpărător al unui serviciu; cât de probabil ai recomanda acest serviciu unui prieten? Răspunsurile de la 1-10, răspunsurile 0-1 sunt considerate detractori, în timp ce scorurile 9-10 sunt considerate promotori. Un punct pentru fiecare promotor mai puțin un punct pentru fiecare tractor vă oferă scorul dvs. NPS, ceea ce înseamnă că răspunsurile între 3 și 8 sunt efectiv ignorate. Scorurile NPS pot varia de la -100 la +100.

Există două provocări cu NPS și companiile aeriene. Unul este că NPS nu are nicio corelație istorică cu câștigurile companiilor aeriene. Companiile aeriene cu scoruri NPS mai mici nu au neapărat rezultate mai puțin bune din punct de vedere financiar. A doua provocare cu companiile aeriene este că scorurile NPS variază foarte mult în funcție de fiabilitatea operațională. Când zborul este la timp, scorurile NPS tind să fie mari, dar atunci când zborul întârzie, chiar și la o companie aeriană în general bine privită, scorurile NPS au de suferit. Adesea, ceea ce diferențiază o companie aeriană de încredere de una nesigură este ceea ce se întâmplă atunci când lucrurile merg prost. Utilizarea NPS ca indicator principal al serviciului pentru clienți ignoră multe lucruri la care țin clienții, inclusiv atenția însoțitorilor de bord, linii mai scurte la aeroport, mâncare mai gustoasă, neplata pentru un bagaj de cală și multe altele.

Pilonul 4, Controlul costurilor unitare

Planul United Next se concentrează pe tehnologie ca o modalitate de a menține sub control costurile unitare, chiar și în timp ce introduceți sute de avioane noi, antrenați o mulțime de echipaj și faceți mai mult pentru a rula eficient și a câștiga NPS mai mari. Problema cu aceasta este că cele mai mari două costuri cu care se confruntă orice companie aeriană sunt costurile cu forța de muncă și combustibilul. Dacă vorbesc despre tehnologie pentru a înlocui forța de muncă, asta ar putea avea sens ca control al costurilor, dar nu este posibil să fie bine primit de un plan menit să stimuleze echipa. Motoarele noi de pe noile avioane ar trebui să fie cu siguranță mai eficiente din punct de vedere al consumului de combustibil, dar acele avioane noi vor genera costuri mari de proprietate.

De asemenea, desfășurarea unor operațiuni mari de hub și spițe nu se corelează cu costuri unitare reduse. Aceste tipuri de operațiuni necesită o mulțime de porți și utilizarea maximă a instalațiilor și a forței de muncă. Acestea reduc, de asemenea, utilizarea aeronavelor sau timpul pe care avionul îl petrece în aer, deoarece multe avioane trebuie să fie la sol în același timp și nu pot pleca până când toți pasagerii și bagajele au fost mutați din alte avioane. Acest tip de hub-uri sunt bune pentru a genera o mulțime de pasageri, dar la un cost real. Nu îmi este clar cum tehnologia îmbunătățește acest lucru în mod semnificativ.

Patru realități care nu sunt abordate în plan

Orice plan bun se adresează nu numai obiectivelor aspiraționale, ci reflectă și realitățile din afacere. Planul United Next, cel puțin așa cum a fost dezvăluit publicului, ratează patru lucruri cheie cu care se confruntă United și care vor îngreuna atingerea obiectivelor sale. Cea mai evidentă dintre acestea este forța de muncă, nu doar sub formele de piloți deja menționate. Companiile aeriene folosesc o mulțime de oameni, iar planul United de a crește semnificativ și de a opera hub-uri mari va însemna chiar mai mulți oameni decât în ​​mod normal. Acest lucru va pune o presiune enormă asupra salariilor, salariilor și beneficiilor lor, în plus față de crearea unor provocări cu privire la modul în care să rămână personal în orele de vârf.

Următoarea problemă neabordată în planul United este schimbarea structurală a traficului de afaceri. Cu ultimele studii care sugerează că este posibil ca până la 40% din traficul de afaceri să nu revină, creșterea flotei United și concentrarea pe piața de afaceri vor trebui probabil să fie productive cu o creștere mare a călătorilor de agrement sensibili la preț. Fiind „cea mai mare și cea mai bună” companie aeriană din lume, așa cum spune CEO-ul Scott Kirby cu acest plan, ar putea necesita ca toți călătorii de afaceri să se întoarcă pentru a avea succes. Nici măcar abordarea acestei provocări aduce scepticism asupra planului. Un corolar al acestui lucru este creșterea rapidă a companiilor aeriene cu costuri mai mici, axate pe agrement. Cu cele mai recente IPO și startup-uri concentrate toate pe călătorii de agrement, acest segment al afacerii câștigă noi investiții și crește la ritmuri chiar mai rapide decât intenționează United să se dezvolte. Cum United va menține o primă de preț, necesară pentru structura lor ridicată de costuri, nu este evident.

A patra și ultima realitate este lipsa de control al prețurilor de către United în centrele lor. Delta, cu cea mai mare parte din resurse și program în Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia din New York și, din ce în ce mai mult, Seattle, nu le oferă aproape deloc competiție pentru traficul lor local, în special în rândul celor care vor plăti pentru un serviciu mai bun sau un non-stop. zbor. În mod similar, americanul se află în această poziție de forță la Dallas, Miami și Charlotte. United a răspândit aeroportul O'Hare din Chicago cu American, are două companii aeriene low-cost hubbing care luptă pentru trafic în Denver și operează în Newark, care și-a pierdut protecția sloturilor și a avut o creștere mare a capacității de transport low-cost. Pe aeroportul IAH din Houston, United are o prezență asemănătoare celor de la Dallas sau Atlanta, dar piața nu este la fel de mare și are încă Southwest cu o operațiune mare care conduce prețurile locale în oraș, la aeroportul Hobby. Drept urmare, United concurează pentru călători la fiecare preț pe cea mai mare parte a rețelei sale. Înlocuirea avioanelor regionale cu avioane mari crește această provocare, nu o rezolvă. O mare creștere ar putea ajunge să fie o mulțime de capital nou care oferă puțin sau deloc rentabilitate a investiției sale.

Dacă cineva ți-ar spune că există o companie aeriană cu un plan care se bazează pe funcționarea fiabilă, bunăvoința cu clienții și controlul costurilor, mai întâi te-ai întreba „ok, ce face asta diferit de orice altă companie aeriană din lume?” Aceasta este adevărata problemă cu planul United’s Next. Totul se bazează pe adăugarea a 500 de avioane în cinci ani, o provocare care, fără îndoială, necesită multă atenție. Planul de care United are cu adevărat să includă „reconstruirea relațiilor cu toți angajații noștri”, „găsirea unei modalități de a deține principalele noastre hub-uri”, „a acționa ca și cum clienții nu ne-ar sta în cale” și „ignoră creșterea ULCC, deoarece nu doresc oricum traficul lor cu tarife mici.” Așa cum este, United „Next” seamănă mai mult cu United „Past”.