Acest fost avocat a perturbat categoria de înghețată cu înghețată Halo Top și acum vizează ciocolata cu noua sa marcă cu conținut scăzut de calorii

În 2017, Halo Top a devenit cea mai vândută halbă de înghețată în Statele Unite și a fost chiar numită una dintre cele mai importante invenții ale anului de către revista TIME. Înghețata a fost una de acest fel, aprinzând o întreagă categorie de produse cu conținut scăzut de calorii și bogate în proteine, în care companiile de top au lansat chiar și concurenți imitatori pentru a intra în nebunie. Halo Top a fost co-fondat de foști avocați, Justin Woolverton și Doug Bouton, iar brandul a avut una dintre cele mai dramatice povești de creștere din industria CPG - trecând de la 1 milioane de dolari în vânzări în 2 și s-a explodat la peste 2015 de milioane de dolari în doar doi ani. .

Astăzi, Bouton își lansează următorul său brand, țintind o categorie care are dimensiunea dublă decât înghețata: ciocolata. În 2021, Bouton a fondat GATSBY Chocolate, ciocolata cu cea mai scăzută calorie de pe piață, și a lansat deja aproape 10 produse cu planuri ambițioase de a introduce mai multe inovații în acest an, inclusiv produse unice precum Cupele cu unt de arahide (pentru doar 50 de calorii per cană!) și un viitoarea linie pe bază de lapte de ovăz care este vegană și pe bază de plante. M-am așezat cu el pentru a vorbi mai multe despre lecțiile pe care le-a învățat în Halo Top și despre cum aplică aceste experiențe în calitate de CEO al GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Înainte de a lansa GATSBY, ai fost co-fondatorul Halo Top. Dar experiența ta profesională a fost cea de avocat. Cum a început prima călătorie antreprenorială?

Doug Bouton: Întotdeauna îmi place să spun că este o linie dreaptă între susținerea examenului de barou și prepararea înghețatei. Am absolvit facultatea în 2007 și, având în vedere economia așa cum era, a fost o decizie ușoară pentru mine să spun: „Hei, voi continua treaba cu școala pentru un pic.” M-am uitat la o listă a directorilor generali din Fortune 500 și aveau diplomele lor lângă ei. O mulțime dintre ei aveau MBA, dar am observat că o mulțime aveau și diplome în drept. M-am gândit că aș putea merge la facultatea de drept și mi-ar deschide ușile de oportunitate, așa că m-am dus la facultatea de drept știind deja că nu vreau să practic dreptul.

Fostul meu partener de afaceri, Justin Woolverton, fondatorul Halo Top, a creat rețeta originală în bucătăria lui de acasă. A fost și avocat și ne-am întâlnit într-o ligă de baschet de avocați din toate locurile. În timp ce mă pregăteam să părăsesc actuala mea firmă de avocatură, mi-a povestit despre această înghețată sănătoasă pe care o făcuse în bucătărie. Avea nevoie de un partener care să ajute să strângă bani și să extindă afacerea. Am făcut saltul credinței și cred că amândoi ne-am gândit naiv că va fi ușor. Ne-am gândit că produsul este cel mai bun lucru de la feliile de pâine și, dacă doar l-am scoate acolo, ar zbura de pe rafturi. Am fost umiliți rapid în acest sens!

Knox: Având în vedere că amândoi veniți dintr-un mediu legal, cum v-ați împărțit pe ceea ce v-ați concentra cu Halo Top?

Buton: Mulți oameni sunt prinși de asta în încercarea de a găsi pe cineva cu seturi de abilități complementare. Sunt doar cei doi cenți ai mei, dar nu aș putea fi mai mult de acord. Nimic nu este știință rachetă și orice poate fi învățat. Este mai important să existe o etică a muncii similară, pasiuni similare și moduri similare de a lucra. Acestea sunt lucrurile critice în găsirea unui partener de afaceri de succes, spre deosebire de „el este grozav la marketing și eu sunt grozav la lanțul de aprovizionare”. Justin și cu mine ne-am completat, așa că ne-a permis să fim parteneri grozavi și să împărțim lucrurile. Inițial, asta a însemnat că a început cu finanțe și marketing, în timp ce eu m-am concentrat pe vânzări și lanțul de aprovizionare.

Dar asta nu a fost din cauza experienței noastre în niciun caz. A trebuit să învățăm totul de la bază. Asta a rămas adevărat pe măsură ce am crescut. Pe măsură ce am început să creștem și a trebuit să angajăm oameni, am aflat pe calea grea că angajarea cuiva pe baza unui CV, care are un deceniu de experiență în marketing este adesea o angajare mult mai proastă decât doar angajarea pe cineva care este mai tânăr, mai foame și mai puțin experimentat. Cineva care are acea mentalitate de go-getter, va face orice și orice și își va face fundul. Am învățat asta pe calea grea.

Knox: Dacă nu cauți experiența profesională a cuiva, cum găsești mentalitatea și talentul potrivit?

Buton: Este foarte greu. Am făcut atât de multe greșeli, așa că multe din ceea ce spun astăzi este o retrospectivă 20/20 și să luăm acele lecții învățate. Prima noastră angajare a fost celebru cea mai proastă angajare a noastră și a trebuit să trecem destul de repede de la ei. Ceea ce aș căuta de obicei nu este generatorul de CV-uri. Nu cineva care a făcut lucrurile potrivite sau a bifat casetele potrivite, mereu în căutarea următoarei promoții. Cineva care se concentrează pe titlu sau cineva care se concentrează pe promovare sunt doar semnale roșii uriașe pentru mine. Vreau pe cineva care să spună: „Mă voi alătura pentru orice. Nu-mi pasă de titlul meu. Nici măcar nu-mi pasă de salariu. Vreau doar să ajut. Sunt atât de încântat de ceea ce faceți. Ce pot sa fac?" Dacă poți găsi acest tip de persoană, sări și ține-te de ea pentru o viață dragă. Vor fi cea mai bună angajare pe care ați făcut-o vreodată.

Celălalt lucru pe care aș spune că contravine înțelepciunii convenționale este că prietenii și familia sunt cei mai buni angajați. Aceștia sunt oameni pe care îi cunoașteți în mod intim și care vă cunosc în mod intim. Sunt oameni în care tu, teoretic, poți avea încredere. Sunt oameni care o vor trata ca mai mult decât o slujbă. Cred că aceasta este o parte importantă a vieții startup-ului - găsirea pe cineva care să o trateze ca mai mult decât un loc de muncă.

Knox: În acele timpuri de început ale unui startup, cum sugerați antreprenorilor să abordeze acele provocări necunoscute?

Buton: Începe cu gândirea în afara cutiei și folosind câteva tactici. În primul rând, trebuie doar să ai această dorință nesățioasă de a învăța. Trebuie să vrei să vorbești cu oricine și cu toată lumea și să înveți despre cine sunt, ce fac, cum o fac și de ce o fac. Această curiozitate trebuie să fie în ADN-ul tău. În al doilea rând, trebuie să intri cu mintea începătorului, folosind primele principii logice din Silicon Valley. Trebuie să intri și să pui întrebări de genul „De ce faci asta din nou? De ce este asta important?” Și apoi a fi capabil să nu accepte răspunsul lor ca Evanghelie, ci să se gândească la răspunsul lor și să spună: „Are sens?” Sau există o modalitate mai bună de a gândi la asta sau de a face asta? Acesta este miezul inovației. Este vorba despre a găsi lacune și a găsi locuri în care să ai cu adevărat ocazia să faci ceva special.

Knox: Pe măsură ce afacerea a început să se extindă rapid, ați avut întotdeauna scopul de a vinde afacerea la un moment dat?

Buton: Cu siguranță era planul. Nu am vrut să fim metaforicii Ben și Jerry care vând înghețată peste 60 de ani de acum încolo. A fost intenția noastră să ieșim din prima zi. Ceea ce a fost interesant la povestea noastră este că am avut o creștere nebună, în care am trecut de la 2 milioane de dolari în vânzări brute în 2015 la peste 350 de milioane de dolari în vânzări cu amănuntul în 2017. Adică pe o perioadă de doi ani, de la 2 milioane de dolari la 350 de milioane de dolari. Este cea mai incredibilă curbă de creștere pe care am văzut-o vreodată. A fost uimitor să fiu parte din el și să mă așez acolo la masă. Dezavantajul a fost că am crescut prea repede pentru a fi dobândiți. Când creșteți atât de repede, nu este la fel de liniar ca de la 2 milioane USD la 20 milioane USD la 50 milioane USD la 75 milioane USD la 100 milioane USD. Aceasta este o curbă de creștere mai standard pe care companiile o pot înțelege. De la 2 milioane de dolari la 300 de milioane de dolari, nimeni nu s-ar putea gândi cu adevărat la asta. Am primit o ofertă în 2017 de a vinde compania pentru 50 de milioane de dolari. Am ieșit din cameră întrebând dacă au vrut să mai adauge un zero acolo.

Apoi, în 2018 și 2019, ne-am confruntat cu scăderi de la an la an pentru că atunci a intrat concurența pe piață. Eram de cealaltă parte a curbei de creștere. Chiar dacă faci 250 de milioane de dolari, asta nu arată la fel de grozav în comparație cu când ai câștigat 300 de milioane de dolari în anul anterior. Am avut un proces de vânzări dificil, deoarece am crescut prea repede pentru a vinde la un vârf și apoi a trebuit să vindem în timp ce încercam să explicăm o scădere de la an la an și modul în care stabilizam afacerea. A fost întotdeauna planul de a vinde, dar cele mai bune planuri de multe ori dau greșit.

Knox: Cum ați luat acele lecții câștigate cu greu despre creșterea Halo Top și le-ați aplicat la următoarea dvs. afacere cu GATSBY?

Buton: Cu cât sunt mai îndepărtat de ceea ce acum numesc moștenirea Halo Top și de vânzare, cu atât este mai norocos. Ne-am descurajat și cred că îți faci singur norocul în viață. Dar se simte ca și cum a fost la fel de subțire ca tăișul unui brici în ceea ce privește succesul sau eșecul. Din fericire, am căzut pe partea dreaptă a aparatului de ras.

La moștenirea Halo Top, nu am stabilit niciodată o cultură a companiei notând o misiune a companiei sau altele asemenea. Eram atât de înclinați să fim ceea ce numim anti-corporații și să nu avem aceste formalități corporative sau mașini birocratice care încetinesc totul. Am vrut să rămânem agile. Dar, pe măsură ce creșteți la scară, aceste lucruri precum misiunea companiei devin atât de importante pentru că la un moment dat nu aveți o relație personală cu toată lumea. Ceea ce am învățat în retrospectivă, este că există un echilibru. Este extrem de important să oferiți o bază solidă în ceea ce privește oamenii și echipa, precum și cultura și misiunea pe care vă puteți construi. Dacă ai făcut asta, atunci când te confrunți cu vremuri grele, poate fi lumina călăuzitoare prin zilele întunecate, steaua nordică la care te uiți.

A doua lecție se concentrează cu adevărat pe proces și nu pe rezultate: călătorie, nu destinație. Concentrându-te doar pe ceea ce poți controla, nu pe ceea ce scapă de sub controlul tău. Este o provocare pentru mine. Cu toții suntem oameni și este greu să blochezi acel zgomot extern, să nu te concentrezi asupra concurenților tăi, să nu fii pe LinkedIn și să îți faci griji cu privire la cine tocmai a strâns o serie A de 10 milioane de dolari. Zgomotul poate fi otrăvitor pentru moralul tău. și starea ta de spirit. Important este să te concentrezi pe ceea ce face cel mai bine echipa ta. Concentrându-te pe proces și controlând ceea ce poți controla. Este greu să ai disciplina pentru a face asta. Pentru mine, este vorba de a-l revedea în mod regulat și de a-l insufla în organizație.

Knox: Care a fost inspirația pentru lansarea GATSBY Chocolate ca următoarea afacere?

Buton: Zilele mele preferate ale vieții de startup sunt cele mai devreme, primele zile în care ești doar tu și o echipă mică. Este atât de intim, este atât de intens, dar este preferatul meu absolut. Cu siguranță am uitat cât de greu este. Dar acum că am revenit la asta, nu aș putea fi mai fericit, dar nu este ușor.

Cu echipa GATSBY, ne-am întrebat ce vrem să facem în continuare. Am avut o neconcurență, așa că nu am putut reveni la înghețată, dar orice în afara înghețatei era un joc corect. Ne-am uitat la o mulțime de categorii. În cele din urmă, ne-am hotărât pe ciocolată din câteva motive. În primul rând, nu existau alte ciocolate cu conținut scăzut de calorii. Chiar și ciocolatele cu conținut scăzut de zahăr, precum cea a lui Lily, au aproape la fel de multe calorii ca o marcă precum Hershey's. Numărul doi era mărimea premiului. Piața de ciocolată din SUA este de două ori mai mare decât piața globală a înghețatei. Cerul era limita cu inovația pe care o puteam face și avea să fie o categorie distractivă de abordat.

Knox: Odată ce te-ai hotărât asupra categoriei, cum ai început să abordezi această perspectivă despre conținutul scăzut de calorii?

Buton: Începe cu un produs de bază și o formulă de bază. Am petrecut peste un an în dezvoltarea rețetei noastre și aici încerci să faci tot ce poți pentru a reduce caloriile. Aceasta nu este știință rachetă pentru oamenii din acest spațiu, dar încerci să tai zahărul, să adaugi proteine, să adaugi fibre și să tai grăsimea acolo unde poți. La sfârșitul zilei, produsul trebuie să fie uluitor. Dorești să ajungi la punctul în care produsul în sine va reține practic pe toți cei care îl încearcă, deoarece sunt pur și simplu uimiți de cât de grozav este în termeni de gust, textură și nutriție.

Odată ce faci asta, faza a doua a inovației este să devii inovator în mai multe dimensiuni. Nimeni nu are jocul nostru caloric, dar ce altceva putem face pentru a împinge limitele când vine vorba de aromă sau format pe lângă nutriție? Pe termen scurt, vom veni cu produse noi care nu numai că au un joc nutrițional, dar vor surprinde și vor încânta pe toată lumea cu ceva foarte nou în ceea ce privește aromă și format.

Knox: Odată ce ai acel produs diferențiat, cum te gândești la alegerile corecte de făcut cu distribuția?

Buton: Pentru orice marcă, începe cu produsul tău. Nu merită să achiziționați un client până când produsul dvs. îl va păstra pe acel client. Dacă nu ai atins acel prag, nu aș cheltui un dolar sau o secundă din timp achiziționând pe nimeni. Până când ați atins acel prag, atunci vă uitați la acele diferite verticale de venituri.

Dar cred că nu se concentrează suficient pe profitabilitate, în special pe economia unității și pe a avea o marjă brută sănătoasă. Accentul se pune, de obicei, pe venituri și multiplii de venituri care vă conduc evaluarea. Și asta duce la mărci „de succes” care încă nu sunt profitabile, în cazul în care pierd zeci de milioane de dolari pe an și chiar au devenit publice.

E o nebunie pentru mine. Asta nu înseamnă că nu poți avea succes așa, dar este ca și cum ai încerca să prinzi fulgerul într-o sticlă și ai câștiga la loterie. Sau poți încerca să te poziționezi pentru cea mai bună șansă de succes, pentru a fi probabil și nu norocos că s-a întâmplat. Dacă vă concentrați pe profitabilitate, în special pe acele unități economice din cadrul canalelor de venituri, aceasta este partea critică. Nu urmăriți milioane de dolari în venituri D2C, de exemplu, dacă vă va costa mai mult să obțineți asta. Cunosc o mulțime de mărci care realizează vânzări de 20 de milioane de dolari, dar cheltuiesc 20 de milioane de dolari în marketing pentru a obține acele vânzări. Faceți toată această muncă și tot acest efort și ești doar un hamster pe roată, pentru că, la sfârșitul zilei, mai ai zero sau mai puțin dacă nu este profitabil. Este un lucru pe care l-am învățat pe calea grea și căruia îi acordăm o atenție deosebită la GATSBY.