Pandemia a schimbat pentru totdeauna profesia de management al lanțului de aprovizionare

Este obișnuit ca experții să privească înainte și să prezică cum se va schimba o industrie sau o profesie. Uneori, poate fi mai perspicace să privim înapoi și să observăm șansele care au apărut în ultimii câțiva ani. Schimbările în profesia de management al lanțului de aprovizionare sunt dramatice.

În primul rând, termenul „managementul lanțului de aprovizionare” nu era folosit în general înainte de COVID. Dacă un profesionist spunea că lucrează în managementul lanțului de aprovizionare, atunci trebuia să explice ce înseamnă asta. Nu mai. Acum, însă, termenul, deși este omniprezent, a devenit o scuză. Dacă intri într-un magazin căutând ceva și nu este acolo, comercianții pot da vina pe lanțul de aprovizionare, indiferent de cauza reală.

În al doilea rând, au existat stimulente financiare masive oferite de națiunile de pe tot globul, folosite pentru a împiedica lumea să cadă în depresie. Aceasta a funcționat. Cu toate acestea, a schimbat și relația dintre muncă și capital. Pe scurt, lucrătorii au mai multe opțiuni. Este mai greu să găsești și să reții lucrători. Rezultatul este că, în loc să se concentreze atât de singular pe eficiența muncii, companiile trebuie să ia în considerare moralul. În depozite, de exemplu, o soluție este managementul forței de muncă. Sistemele de management al muncii descompun munca în activități foarte granulare, stabilesc obiective pentru îndeplinirea acestor sarcini într-o perioadă de timp alocată și măsoară modul în care lucrătorii se descurcă în raport cu standardele de timp pe parcursul zilei. S-a dovedit că aceste soluții cresc productivitatea în mod semnificativ. Dar acum, furnizorii de soluții de management al depozitelor vorbesc despre gamification – cum poate o aplicație să facă munca distractivă pentru lucrători?

Tendința către automatizare nu a dispărut niciodată. Dar dificultatea de a găsi muncitori a devenit o provocare uriașă la multe fabrici și depozite. Piața deja în creștere rapidă pentru roboții de depozit și automatizarea flexibilă a fabricilor a devenit supraalimentată ca urmare.

În al treilea rând, toate întreruperile aprovizionării cu COVID-19 au adus acasă nevoia unui management mai bun al riscului lanțului de aprovizionare. Managementul riscului fusese o vânzare grea. Multinaționalele știau că ar putea avea loc evenimente care le-ar putea costa zeci sau sute de milioane de dolari. Dar aceste evenimente nu erau previzibile – s-ar putea întâmpla, s-ar putea să nu. Și multe evenimente individuale care ar putea avea loc au fost atât de rare încât au fost etichetate „evenimente de lebădă neagră”. Rezultatul este că companiile nu au putut calcula rentabilitatea investiției pentru îmbunătățirea acestor capacități. Astfel, multe companii nu investesc în această tehnologie. Companiile îmbrățișează de obicei o gestionare îmbunătățită a riscurilor în lanțul de aprovizionare după un dezastru – după ce calul a fugit deja din hambarul în flăcări. De exemplu, industria auto a adoptat managementul riscurilor după dezastrul nuclear de la Fukushima. COVID a fost un eveniment de categoria Fukushima care s-a aplicat tuturor industriilor.

Dar, pe măsură ce companiile au adoptat soluții avansate de management al riscului, au descoperit că, deși unele dintre aceste soluții erau foarte bune la identificarea riscurilor în timp real, la un nivel superior în lanțul de aprovizionare, nu au putut identifica riscurile care apar la mai multe niveluri în sus în lanțul de aprovizionare - deci numită „problema cu n niveluri”. Dar întreruperile aprovizionării cu COVID s-au dovedit, foarte frecvent, a fi o problemă de n niveluri. De exemplu, industria auto, care a pierdut miliarde din cauza penuriei de cipuri semiconductoare, avea furnizori care nu puteau obține cipurile de care aveau nevoie pentru produsele lor. Deci, OEM-urile nu au putut obține subansamblurile și componentele auto de care aveau nevoie. Everstream Analytics a dovedit că combinația dintre cantități mari de date, baze de date grafice și inteligență artificială, pot face treaba dificilă de a identifica acești furnizori de n nivel cu mult mai puțin efort și o fiabilitate mai bună. Interos susține că face același lucru, dar nu am reușit să verific asta vorbind cu unul dintre clienții lor.

Ca și în cazul termenului de management al lanțului de aprovizionare, vocabularul folosit pentru a descrie managementul riscului este mai puțin decât exact. Profesioniștii în afaceri vorbesc despre „agilitate” și „reziliență” ca și cum ar fi același lucru. Ei nu sunt.

O companie cu un lanț de aprovizionare agil poate reacționa rapid la creșteri sau scăderi mari ale cererii. Sau poate observa o întrerupere a aprovizionării sau a logisticii care îi va afecta mai repede decât concurența. Această vizibilitate avansată le poate permite să se deplaseze pentru a încuia articolele aflate în lipsă sau transportul necesar, mai rapid decât concurenții lor. O companie agilă este ca o jumătate înapoi în fotbal care poate săge rapid spre stânga sau dreapta, în funcție de deschidere.

Spre deosebire de agilitate, o companie rezistentă face ceea ce poate face să se pregătească pentru șocurile inevitabile cu care se vor confrunta. Sunt ca un atlet care face antrenamentul greu necesar pentru a-i ajuta să exceleze. Aceste companii se deplasează pentru a achiziționa componente cheie de la mai mulți furnizori, se asigură că furnizorii de componente similare nu sunt localizați în aceeași regiune și fac mai multă apropiere. De asemenea, își reduc nivelul datoriilor și au mai mulți bani. Și mulți adaugă sarcini de gestionare a riscurilor furnizorilor la sarcinile de aprovizionare efectuate de managerii lor de achiziții. Pe scurt, agilitatea înseamnă a putea reacționa mai rapid, reziliența înseamnă pregătire.

În cele din urmă, COVID a fost un șoc uriaș pentru profesie. Mulți profesioniști din lanțul de aprovizionare au lucrat ore lungi sub un stres enorm. Prestația lor a fost laudativă. Criza a ajutat companiile să identifice angajați talentați din lanțul de aprovizionare ale căror virtuți au trecut neobservate anterior. Multe cariere au fost avansate. Alți tineri analiști și planificatori ai lanțului de aprovizionare au învățat lucruri în câteva luni care ar fi durat ani de zile pentru a le învăța în trecut. Alții au ars și au părăsit profesia.

Pe scurt, este corect să spunem că managementul lanțului de aprovizionare ca profesie nu va fi niciodată la fel. Strategia militară s-a schimbat pentru totdeauna după Hiroshima; Strategia lanțului de aprovizionare a fost transformată în mod similar de COVID.