Cea mai bună companie de lanț de aprovizionare despre care nu ați auzit niciodată

Ferguson PLC, distribuitor cu valoare adăugată de produse de instalații sanitare și de încălzire, a prezentat rezultatele trimestrului trei pe 14 iunie.^th. În cele nouă luni care se încheie pe 30 aprilie^th au generat peste 20 de miliarde de dolari în venituri, au crescut cu 27 la sută și au generat trei sferturi de miliard din profit operațional. În ciuda dimensiunii lor, puțini oameni din afara industriei lor au auzit de ei.

În urma câștigurilor lor, Michael Jacobs a fost pus la dispoziție pentru interviuri. Dl. Jacobs este vicepreședintele senior pentru lanțul de aprovizionare la Ferguson. Deși în mod nominal este un distribuitor, „gestionarea lanțului de aprovizionare este competența noastră de bază. Ne-am construit organizația în jurul acestui lucru.” În special, lanțul de aprovizionare al Ferguson este construit pentru viteză și pentru a oferi niveluri ridicate de servicii. „99.8% dintre produsele aflate în stoc sunt expediate în aceeași zi lucrătoare din DC; acesta este cel mai bun din rasă pentru orice industrie.” Ferguson și-a construit lanțul de aprovizionare în funcție de nevoile clienților care au nevoie de acces la o mare varietate de produse, rate mari de umplere și viteză de livrare.

Lanțul de aprovizionare Ferguson

Ferguson are un lanț de aprovizionare mare și complex. Ferguson furnizează produse de instalații sanitare și de încălzire pentru 9 grupuri de clienți de specialitate – peste un milion de clienți – din SUA și Canada. Ei vând peste un milion de produse care variază ca dimensiuni, de la fitinguri foarte mici din cupru la țevi de 40 de picioare. Compania își aprovizionează bunuri de la 34,000 de furnizori din 30 de țări. 22,000 de containere se deplasează anual prin 53 de porturi. Aceștia operează, atât flotă proprie, cât și flotă dedicată, care are 5,300 de camioane. Dimensiunile acestor camioane variază de la semicamion până la dube de livrare. Mărfurile circulă prin 2 centre de import, 14 centre de distribuție amplasate strategic în America de Nord, 66 de centre de transport maritim finala mile și aproape 1,700 de locații de sucursale.

În SUA, Ferguson are 6.5 milioane de metri pătrați în 10 centre de distribuție și 35 milioane de metri pătrați în rețeaua de sucursale. Acesta este ceea ce face posibilă livrarea în aceeași zi și în ziua următoare la peste 95% din populația SUA.

Bunurile sunt livrate clienților într-o varietate de moduri. Produsele, desigur, pot fi ridicate de la filiale. Dar comenzile online acceptă ridicări din magazin ale produselor deja culese și ambalate sau ridicări de la bord. Produsele pot fi expediate la un loc de muncă sau la un loc de afaceri. Livrările, la rândul lor, pot fi expediate dintr-un centru de distribuție sau pot fi expediate direct de la furnizor. Compania pilotează dulapuri securizate pentru stocuri la principalele lor locații. Acest lucru va permite accesul la produsele lor 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână.

La complexitatea lanțului de aprovizionare se adaugă faptul că Ferguson este o companie achizitivă. În exercițiul financiar vizat de raportul anual, compania a avut șapte achiziții și o cesionare. Achizițiile au adăugat venituri de sute de milioane.

Obținerea maximă de la oameni

Conducerea unui lanț de aprovizionare excelent depinde de modul în care oamenii sunt recrutați și gestionați, de procese și de tehnologia utilizată. În raportul anual în care raportează despre problemele lor cheie de performanță (KPI), ei nu raportează doar despre valorile financiare de bază și NPS, ci au și măsurători despre oameni. Sondajul lor de implicare a asociaților îi permite Ferguson să înțeleagă implicarea care influențează șoferul pentru cei 31,000 de angajați.

Sondajul se concentrează pe patru întrebări de implicare privind advocacy, mândrie, satisfacție și angajament. Asociații trebuie să fie de acord cu toate cele patru întrebări pentru a fi recunoscuți ca „angajați”. 56% dintre angajații chestionați au fost implicați.

Compania face, de asemenea, scoruri de climat intern ale angajaților de la corporație, sucursale și depozite. Există un scor climatic pentru fiecare locație care analizează nivelul de implicare și satisfacție al echipei de la acel site. Dacă vrei angajați angajați, ai nevoie de manageri buni. „Scorurile au mult de-a face cu modul în care managerul gestionează problemele, antrenează și conduce operațiunile”, a explicat dl Jacobs. „Este o mare parte din responsabilitatea unui manager.” Rapoartele directe ale managerului oferă evaluări anonime, de jos în sus, managerilor lor. Aceste scoruri afectează propriile evaluări ale managerului.

Dacă doriți lucrători angajați, siguranța trebuie să fie o prioritate. Compania a înregistrat 1.9 răni care au făcut ca un lucrător să fie nevoit să primească îngrijiri medicale sau să plece acasă pentru fiecare 200,000 de ore lucrate. Aceasta a fost o îmbunătățire cu 10% față de anul precedent. Compania a demonstrat o îmbunătățire susținută a acestei valori. Potrivit domnului Jacobs, această cultură a siguranței s-a reflectat în modul în care au gestionat COVID. Compania a fost desemnată o afacere esențială care trebuia să rămână deschisă. Compania a muncit din greu pentru a crea mediul potrivit pentru a-și menține oamenii în siguranță.

Instruirea este, de asemenea, clar importantă. Raportul anual menționează o varietate de tipuri diferite de formare oferite de companie. Dar domnul Jacobs a discutat despre pregătirea unui anumit corp de analiști a lanțului de aprovizionare. Compania folosește un instrument de proiectare a rețelei de la Coupa. Acesta este un instrument de analiză important pentru menținerea unui lanț de aprovizionare bine gestionat. Software-ul de proiectare a rețelei poate oferi analize sofisticate ale locului în care ar trebui să fie localizat inventarul pentru a minimiza costurile, îmbunătățind în același timp serviciul; unde ar trebui să fie facilitățile pentru a atinge aceleași obiective; informații importante despre fuziuni și achiziții; și o înțelegere a cât de mare ar trebui să fie flota, ce fel de vehicule sunt necesare și unde ar trebui să se bazeze. Ferguson face 20 până la 30 de studii pe an folosind acest instrument. Un singur studiu poate genera economii de milioane de euro, menținând sau chiar îmbunătățind nivelurile de servicii.

Există, totuși, o formare și un model de maturitate asociat cu utilizarea eficientă a acestui instrument sofisticat. Modelul de maturitate al lui Coupa este destul de detaliat. Acesta examinează abilitățile oamenilor din echipă, procesul, tehnologia și strategia asociate cu proiectarea lanțului de aprovizionare. Ferguson lucrează cu sârguință pentru a avansa pe curba de maturitate.

Procese cheie

Procesele stau la baza modului în care funcționează o companie. În multe cazuri, procesul este instanțiat în aplicații care direcționează cum și ce fac lucrătorii. Procesul este un subiect foarte mare, dar două seturi de procese merită menționate mai detaliat sunt procesele Ferguson de aprovizionare și de conformitate cu comerțul global.

În timpul COVID, multe companii s-au luptat să obțină aprovizionare. „Timpurile de livrare s-au extins chiar și pentru producătorii autohtoni, deoarece aceștia își procurau materii prime din străinătate. Timpul de livrare a trecut de la 2 săptămâni la 14 săptămâni, a explicat domnul Jacobs. Achizițiile sunt esențiale pentru a putea rămâne în stoc cu cele mai importante produse. Ferguson tinde să lucreze cu producători mai mari și mai sofisticați și încearcă să împărtășească o prognoză de comandă pe șase luni prin sisteme de planificare care sunt integrate cu sistemele furnizorilor lor. În timpul Covid, Ferguson le-a spus vânzătorilor lor: „Dacă puteți produce doar 40% din comenzile noastre, acestea sunt cele 40% pe care le dorim. 20% din unitățile noastre de stocare (produse distincte) generează 80% din vânzările noastre”, a explicat domnul Jacobs. „Am vrut să acordăm prioritate a ceea ce era important pentru clienți. Am menținut o rată de umplere de 97% în timpul COVID!”

Compania este, de asemenea, certificată CTPAT la cel mai înalt nivel. Parteneriatul comercial vamal împotriva terorismului (CTPAT) este un program al Serviciului Vamal și Protecției Frontierelor din SUA (CBP) pentru a consolida lanțurile internaționale de aprovizionare și a îmbunătăți securitatea frontierei Statelor Unite. Menținerea în fruntea proceselor comerciale globale care înconjoară această certificare îi permite Ferguson să treacă mărfurile prin vamă mai rapid, cu mai puține inspecții, decât celor cărora le lipsește această certificare.

Ferguson investește în cea mai bună tehnologie din rasă

Dl. Jacobs a menționat un grup binecunoscut de consultanță a analiștilor din industrie care face recomandări cu privire la tipurile de software pentru lanțul de aprovizionare pe care ar trebui să le cumpere o companie. El crede că această companie tinde să recomande soluții integrate oferite de marile companii de planificare a resurselor întreprinderii. Nu acesta este drumul pe care a parcurs Ferguson. „Ne uităm la soluțiile integrate, dar în cele din urmă, căutăm cel mai bun produs posibil.”

Pe lângă Coupa, menționat mai sus, compania lucrează cu Logility pentru planificarea cererii și Infor Nexus pentru a oferi vizibilitate lanțului de aprovizionare lanțului global de aprovizionare de intrare. În ambele cazuri, ei examinează utilizarea echipei lor de știință de date pentru a folosi învățarea automată pentru a îmbunătăți previziunile și orele estimate de sosire. Dl. Jacobs și-a rezumat strategia tehnologică spunând că „ne-am îmbunătățit sistemele lanțului de aprovizionare în ultimii 3 până la 5 ani pentru a rămâne la vârf”.

Ei folosesc un sistem vechi de gestionare a depozitelor Koerber, dar sistemul este eficient și nu caută să-l actualizeze sau să-l înlocuiască. Soluția Koerber este folosită nu doar pentru a gestiona centrele de distribuție, ci și pentru a oferi vizibilitate stocurilor la centrele lor de import, șantierele de conducte și multe dintre depozitele lor.

Ei folosesc o soluție de rutare și programare a transportului de la un mic furnizor pe care domnul Jacob's îl consideră atât de strategic încât nu a vrut să-i numească. Aceasta este una dintre aplicațiile cheie integrate în platforma lor de comerț electronic, care îi ține pe clienți la curent cu detaliile comenzii. Prin tehnologia de geolocalizare implementată în întreaga flotă de livrare, clienții pot identifica locația exactă a camionului care își transportă comanda și, de asemenea, pot ști exact ce are fost încărcat pe acel camion. Acest lucru permite contractorilor să planifice pentru ziua următoare.

În plus, capabilitățile omnicanal ale Ferguson s-au accelerat în timpul Covid, dar aceste capabilități nu sunt în mare parte automatizate. Ei vor introduce o soluție de gestionare a comenzilor distribuite de la unul dintre cei mai mari furnizori ai acelei soluții, dar el nu este dispus să vorbească despre furnizor decât după finalizarea implementării.

Dar investițiile lor în automatizarea depozitelor sunt cele mai demne de remarcat. Un centru de distribuție de 450,000 de metri pătrați din Denver a fost online anul trecut. Acest sistem folosește un sistem robotic bunuri la om de 16,000 de metri pătrați pentru a automatiza alegerea. 60% din toate alegerile de produse pentru instalație sunt realizate de acest sistem. Sistemul deține 49,000 de containere și 26,000 de produse și utilizează roboți pentru a rula aceste containere de produse pe o rețea modulară și către o stație de ambalare. Sistemul reduce manipularea manuală a materialelor cu 50%, ceea ce îmbunătățește acuratețea alegerii, reduce costurile și reduce rănile. O nouă unitate din Phoenix, cu aceeași automatizare, este pe cale să intre online. Ei vor căuta să aducă online mai multe depozite automatizate în mari zone metropolitane în următorii ani.

Concluzie

Ferguson folosește scorul net al promotorului (NPS) ca măsură de bază a serviciului pentru clienți. Ei imprimă acest scor în raportul anual. Sondajul întreabă: „Cât de probabil este să recomandați Ferguson unui prieten sau unui coleg?” Clienții răspund cu un scor cuprins între 0 – groaznic – și 10 excepțional. Numărul reprezintă acei clienți care le-au punctat nouă sau zece minus cei care le-au marcat șase sau au pierdut. Au avut un scor de 52 – un scor respectabil. Ei au scăzut cu 8 puncte de la 60 – un scor foarte, foarte bun – cred în mare parte din cauza dificultății de a asigura aprovizionarea globală și de a le trece prin porturi în timp util. Aceste probleme ale lanțului de aprovizionare, desigur, nu au fost exclusiv pentru Ferguson; au avut impact asupra economiei în ansamblu și aproape în toate sectoarele. Capacitățile lanțului de aprovizionare și cultura lor sunt cheia performanței lor pe NPS. Și NPS, la rândul său, este corelat cu performanța financiară.

Nu am văzut niciodată un distribuitor, comerciant sau producător discutând despre lanțul lor de aprovizionare într-un raport anual în detaliu pe care l-a făcut Ferguson. Managementul lanțului de aprovizionare se află în mod clar în centrul strategiei Ferguson și al diferențierii competitive. Ferguson poate fi cea mai bună companie de lanț de aprovizionare despre care majoritatea oamenilor nu au auzit niciodată.