În cea mai mare parte a anului 2022, întrebările cele mai des adresate despre Southwest Airlines s-au referit la chestiuni cum ar fi dacă va permite locuri prealocate, va începe să taxeze pentru toate bagajele de cală și să instituie taxe de schimbare - eliminând toate acele politici care au făcut compania aeriană unică.
Astăzi, întrebarea care se află în mintea pasagerilor din sud-vest este: vor intra în aer avioanele sale?
Criza de Yuletide din Southwest a fost atât de larg mediatizat încât nu necesită o recapitulare lungă. Este suficient să spunem că miercuri, în timp ce scriu, cele 2,508 anulări ale zborurilor reprezintă 90% din toate anulările zborurilor interne din SUA (statisticile sunt de la FlightAware.)
Am vorbit foarte mult despre modernizarea operațiunii și despre necesitatea de a face asta.
CEO-ul Southwest Bob Jordan
Marți, Southwest a reprezentat aproximativ 84% din cele peste 3,200 de anulări de zboruri interne.
Această tendință implică faptul că, pe măsură ce ceilalți transportatori aerieni ai țării au început să-și rezolve propriile mârâieli de trafic rezultate din „ciclonul cu bombă” masiv care a lovit SUA cu o zi înainte de Crăciun, Southwest rămâne înfundat în dezastru. Compania aeriană spune că va dura câteva zile până să-și iasă.
Nu se poate da vina pe Southwest pentru amploarea furtunii, evident.
Cu toate acestea, se poate examina de ce compania aeriană a făcut atât de rău decât rivalii săi, de ce nici ceilalți transportatori nu s-au descurcat atât de bine și de ce companiile americane sunt în general prinse atât de des cu pantalonii jos atunci când condițiile de operare se materializează pe margine. a — sau în afara — așteptărilor normale.
Răspunsul scurt este subinvestiția lor în pregătire și planificare. Timp de zeci de ani, Big Business și-a risipit resursele pe benzi pentru acționari, în loc să cheltuiască pentru lucrători și infrastructură. Nu există suficientă cedare în sistem, așa că atunci când vine criza, aceasta nu se îndoaie, ci se rupe.
Ceea ce determină această tendință este economia. Conducerile afacerilor au devenit ostatici ai reducerii costurilor, strângând cheltuielile din sistemele lor în toate modurile posibile, având încredere în norocul că ceea ce funcționează în condiții normale va continua să funcționeze atunci când lumea exterioară se va răbufni. Ei pariază companiile lor pe o strategie proastă.
Există numeroase manifestări ale acestui obicei de tăiat brânzeturi. Una este producția la timp, care se răspândește ca un incendiu de la Toyota, de unde și-a luat naștere în anii 1980, la restul industriei de automobile și, eventual, la sectorul de producție în general.
Ideea a fost de a reduce risipa prin coordonarea stocurilor de piese, aprovizionării cu muncitori și a timpului de producție, astfel încât totul să fie la loc atunci când era necesar și nu cu un minut înainte sau după.
Ritmul de lucru s-a accelerat, muncitorii au fost strânși pe salarii și ore, furnizorii de piese au funcționat pe marje din ce în ce mai înguste. Totul a funcționat bine, până nu a mers.
Visul unei linii de producție „în mod inerent flexibilă, fără inventar, chiar fără computer, alimentată de furnizori care răspund la infinit”, a fost prea simplu, a observat Uday Karmarkar, expert în strategie și tehnologie de producție la Anderson School of Management din UCLA, încă din 1989. „Producția just-in-time produce revoluționari care nu știu când să se oprească.”
Începând din vara lui 2021, blocajele din lanțul global de aprovizionare, agravate de o creștere a comenzilor de bunuri post-pandemie de la consumatorii care se întorceau la magazine, au lăsat producătorii fără piese necesare și comercianții cu amănuntul fără mărfuri.
Abia de când a izbucnit criza, producătorii au recunoscut că trebuie să treacă de la „just-in-time” la just-in-cas – adică păstrând mai multe piese la fața locului și mai mulți lucrători, cu o pregătire mai bună, la garda.
O altă manifestare este externalizarea. Boeing ar fi putut învăța lecția că externalizarea poate crește costurile și poate pune o povară grea asupra managementului din experiența sa cu 787 Dreamliner.
Aeronava de următoarea generație a venit cu miliarde de dolari peste buget și cu ani întârziere când a început să zboare comercial în 2011, în parte pentru că Boeing a lucrat mai mult către antreprenori străini.
Unele dintre piesele fabricate de furnizori îndepărtați nu se potriveau. Unii subcontractanți nu și-au putut îndeplini cotele de producție, creând blocaje uriașe de producție atunci când piesele esențiale nu erau disponibile în ordinea necesară.
„Am oferit muncă unor oameni care nu au făcut niciodată acest tip de tehnologie înainte și apoi nu le-am asigurat supravegherea necesară”, a recunoscut Jim Albaugh, pe atunci șeful aviației comerciale al companiei. „Pendulul a balansat prea departe.”
Cu toate acestea, Boeing a urmat o strategie de externalizare a sistemelor cruciale în 737 Max. După ce avionul a suferit două prăbușiri mortale în 2018 și 2019, din cauza funcționării defectuoase a software-ului, ceea ce a dus la o întrerupere de ani de zile de către autoritățile de reglementare aeronautică din întreaga lume, Bloomberg a raportat că Boeing și-a externalizat dezvoltarea de software către firme de peste mări care angajează ingineri pentru mai puțin de 9 USD pe ora.
Compania a susținut că este pe deplin capabilă să supravegheze munca inginerilor de software străini. Max este din nou în aer acum și se lansează către clienți, dintre care cel mai mare este Southwest Airlines.
Asta ne aduce înapoi la colapsul din sud-vest. O explicație completă poate să nu apară de ceva timp, dar este posibil să identificăm câțiva factori care contribuie.
Una este practica companiei aeriene de a opera cu cele mai strânse constrângeri operaționale. Southwest s-a mândrit de mult timp cu timpul său scurt de răspuns între aterizări și decolări, având ca scop maximizarea eficienței flotei sale și, uneori, impunând virajuri de până la 35 de minute.
Cu toate acestea, aceasta nu este prima dată când această practică a produs un dezastru. Asta ar fi 2014, când performanța la timp a transportatorului s-a prăbușit brusc. Problema a fost că Southwest a decis să înghesuie mai multe zboruri în programul său fără a-și extinde flota de avioane.
Încrederea sa a rezultat dintr-o performanță relativ fără probleme în 2012, care a fost un an cu vreme blândă. Dar curând a devenit clar că toleranțele solicitante ale programului puteau fi îndeplinite numai în zilele cu vreme aproape perfectă și fără accidentări mecanice.
Compania aeriană a adăugat mai multă flexibilitate în programul său după aceea, dar alți factori au intrat în joc în ultima săptămână. Acestea includ harta de zbor punct la punct din Southwest, care diferă de configurația hub-and-spoke a altor transportatori majori, cum ar fi United și Delta, care concentrează operațiunile pe aeroporturi regionale mari, cum ar fi Chicago și Atlanta.
Acest lucru simplifică provocarea de a coordona aeronavele și echipajele, astfel încât acestea să fie la locul lor împreună, limitând (dacă nu eliminând) șansa ca crizele meteorologice locale sau regionale să afecteze zborurile la nivel național.
Southwest nu are aceeași capacitate de coordonare și, conform angajaților, sistemul său complex punct la punct necesită o tehnologie de planificare mai robustă decât a implementat-o.
„Software-ul nostru intern de programare nu poate face față anulărilor masive”, i-a spus Michael Santoro, vicepreședinte al sindicatului piloților din sud-vest, colegei mele Margot Roosevelt într-un interviu. „Compania nu a investit banii în programarea infrastructurii pentru a sprijini rețeaua pe care a dezvoltat-o.”
Sistemul învechit nu este echipat pentru a gestiona rerutarea implicată în sute de anulări, a spus Santoro. „Așadar, piloții sună întrebat: „Am terminat cu acest zbor – unde să merg mai departe? Conduc alt avion? Îmi petrec noaptea aici? Iar piloții sunt în așteptare ore întregi încercând să-și dea seama ce să facă în continuare.”
Când vremea este perfectă, software-ul potrivește echipajele cu avioanele. „Dar atunci când există o întrerupere ca această furtună, sistemul nostru nu o poate face față”, a declarat lui Roosevelt Michael Massoni, prim-vicepreședinte al Sindicatului Muncitorilor din Transport Local 556, care reprezintă însoțitorii de bord Southwest.
„Southwest pierde controlul pentru că nu avem 21st tehnologia secolului. Deci ceea ce se întâmplă este haos. Southwest începe să rezolve problema manual, ceea ce este incredibil de plictisitor.”
Directorul executiv al Southwest, Bob Jordan, a recunoscut problema de programare a software-ului într-un mesaj către angajații Southwest, obținut de CNN.
„O parte din ceea ce suferim este lipsa de instrumente”, a spus Jordan. „Am vorbit foarte mult despre modernizarea operațiunii și despre necesitatea de a face asta.”
Pe ce a cheltuit compania aeriană bani, dacă nu pentru infrastructura corporativă esențială? Pe dividende și răscumpărări de acțiuni, care vin direct către acționari.
La începutul lunii decembrie, compania aeriană a anunțat că își va restabili dividendul – suspendat în timpul pandemiei – prin plata a 18 cenți pe acțiune investitorilor la începutul lunii ianuarie. Plata va costa aproape 107 milioane de dolari. Din 2015, compania a plătit dividende în valoare de aproximativ 1.6 miliarde de dolari și a răscumpărat acțiuni de peste 8 miliarde de dolari, adică acțiuni către acționari.
Reluarea dividendelor poate fi un confort rece pentru acționarii din Southwest, care și-au văzut acțiunile scăzând în valoare cu aproximativ 28% în acest an și cu mai mult de 18% chiar de la Ziua Recunoștinței.
Dar va trimite un vânt mai rece la pasagerii săi, dintre care mii au rămas blocați pe aeroporturi fără nicio garanție că li se va acorda un loc pe un zbor din sud-vest pentru zilele următoare și care ar putea dori ca Iordania să nu mai vorbească despre modernizarea companiei aeriene, și a început să joace.
Această poveste a apărut inițial în Los Angeles Times.
Sursa: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html