Cum Vital Farms evită marea demisie în timp ce îmbrățișează munca de la distanță și construiește diversitatea

Muncitorii demisionează voluntar de la locurile lor de muncă în număr record în ceea ce se numește Marea Demisie. De fapt, peste 11 milioane de lucrători și-au părăsit locurile de muncă între aprilie și iunie 2021, potrivit Departamentului Muncii al SUA. Multe companii caută forța motrice din spatele acestei tendințe economice. Există nenumărate teorii, dar una dintre cele mai plauzibile explicații pare să fie că oamenii își reconsideră prioritățile după ce s-au confruntat cu pandemia COVID-19 timp de aproape doi ani. 

Pentru a înțelege mai bine tendința și a urmări o conversație anterioară despre afacerile axate pe părțile interesate, am discutat cu Russell Diez-Canseco, președinte și CEO la Vital Farms, o companie alimentară etică cu sediul în Austin, Texas. Fiind o corporație certificată B din 2015, Vital Farms echilibrează scopul cu profitul printr-un angajament față de părțile interesate, care includ angajații săi, rețeaua de fermieri familiali, furnizori, clienți, consumatori, comunități, mediu și acționarii săi.  

El subliniază că este important să îmbrățișăm o cultură care așteaptă în primul rând oamenii și modul în care această strategie poate ajuta alte companii să creeze conexiuni puternice cu lucrătorii lor. „Este greu să construiești o cultură de înaltă performanță dacă oamenii nu au nevoile lor cele mai de bază îndeplinite”, spune Diez-Canseco. Ascultarea nevoilor angajaților și urmărirea efectuării modificărilor pentru a se potrivi acestor nevoi au ajutat compania să evolueze de-a lungul pandemiei.

În conversația noastră, ca parte a cercetării mele privind afacerile orientate spre scop, Diez-Canseco discută despre adoptarea muncii de la distanță și căutarea modalităților de a aduce conectivitate experienței, continuând să promoveze relații puternice cu rețeaua Vital Farms de peste 250 de fermieri de familie și creșterea eforturile lor de diversitate, echitate și incluziune. 

Christopher Marquis: Cum a răspuns Vital Farms pentru prima dată la COVID-19 și și-a adaptat practicile ca companie?

Russell Diez-Canseco: Am început așa cum a făcut toată lumea în martie 2020, încercând doar să facem tot ce putem cu informațiile limitate pe care le avea oricine la acea vreme. Și după ce am lucrat de la distanță câteva luni, am realizat că multor oameni chiar le-a plăcut, inclusiv eu. 

Așa că am început să-i întrebăm pe fiecare ce preferă. Nu intrăm niciodată într-o sală de conferințe ca o echipă de conducere și luăm aceste decizii în numele membrilor echipajului nostru; îi întrebăm ce vor. Aproximativ 90% dintre angajații noștri au spus că își doresc flexibilitate - libertatea de a alege dacă pot veni la birou. Și în timp ce luam această decizie – dacă ar trebui să ne depărtăm definitiv de un birou – am discutat cu alte companii care aveau experiență de lucru de la distanță. Ceea ce am auzit în mod constant a fost că nu te poți gândi la lucrul de la distanță ca pe o problemă de minimizat în timp ce aștepți să revii la modul „adevărat” de lucru. Trebuie să-l îmbrățișezi pe deplin.

După ce am auzit acest feedback, câteva lucruri mi-au devenit dureros de evidente. În primul rând, până când ne vom angaja să lucrăm de la distanță, întreaga experiență s-ar simți ca o distragere a atenției în timp ce așteptam să ne întoarcem la birou. În al doilea rând, atâta timp cât încă ne bugetam în funcție de modul în care lumea utilizat pentru a funcționa, am face investiții insuficiente în conectivitate pentru persoanele aflate la distanță.

Și, deși ne-am dat seama că putem economisi bani pe imobiliare, sfatul pe care l-am primit de la cei cu experiență cu o cultură îndepărtată a fost să nu ne gândim la acele economii ca la bani care să cadă la rezultatul final. Acest buget ar trebui să fie acum bugetul dvs. de călătorie și conectivitate. Practic, nu alegeți să lucrați de la distanță cu privire la bani. Fă-l despre oameni și fă-l să funcționeze cât mai bine poți.

Așa că, pe la începutul lui 2021, am decis că nu vom mai avea o clădire de sediu. Am accepta munca de la distanță ca „planul nostru pentru totdeauna”. Și un fenomen interesant a avut loc după ce a lucrat la distanță timp de trei luni. Ne-am dat seama că putem angaja oameni de oriunde în țară. Aceasta a devenit o oportunitate minunată pentru că acum atragem oameni grozavi pe care în mod normal nu ne-am întâlni. De fapt, dacă te uiți la statistici, aproximativ 65% din echipajul nostru avea sediul în Austin, Texas, în martie 2020. Dar astăzi, doar 33% au sediul în Austin. Deci, ne-am angajat și muncim foarte mult pentru a satisface nevoile tuturor. 

Marchiz: Puteți vorbi mai multe despre modul în care diferitele echipe lucrează la conectivitate? Există un spațiu în care pot merge efectiv angajații tăi sau închiriezi spațiu după cum este necesar?  

Diez-Canseco: Când am declarat că nu ne vom întoarce la birou ca loc pentru a sta la un birou, am creat un comitet din întreaga companie pentru a reimagina biroul nostru ca un spațiu de lucru comun, un spațiu de adunare și un spațiu de sărbătoare. Pentru că există încă nevoi personale creative, colaborative, de formare și conectivitate și am vrut să sprijinim pe deplin acest lucru. 

În prezent, ne renovăm biroul din Austin pentru a fi un spațiu de lucru comun. Avem și un pic de spațiu anexă pe care le permitem oamenilor să-l rezerve. Dar în spiritul de a nu căuta să buzunam economiile imobiliare, de obicei închiriem săli de conferințe, camere de hotel sau săli de ședințe. Ne folosim resursele cu înțelepciune, dar dacă trebuie să ne unim, ne adunăm. Și când v-ați angajat de sus în jos, de la dreapta la stânga, să lucrați de la distanță ca singurul mod în care veți opera, atunci puteți aplica mentalitatea noastră de îmbunătățire continuă pentru a rezolva problemele asociate lucrului de la distanță.

Iată un exemplu: am fost la o conferință toamna trecută și un alt CEO a împărtășit câteva practici pe care le-au adoptat pentru a colabora în persoană. Mi-a împărtășit o idee foarte simplă pe care mi-a plăcut – și cu care am început să experimentăm. El a spus că atunci când ești într-o sală de conferințe și toți sunt împreună în persoană, dar o persoană este la distanță, experiența persoanei aflate la distanță este cu totul diferită. Se uită la toți care vorbesc între ei. Au plecat la capătul mesei de conferință doar urmăresc o cameră plină de oameni care se implică. El a spus că o modalitate de a o face mai accesibilă este ca toți cei aflați în sala de conferințe să participe efectiv la întâlnirea online de pe propriul laptop în jurul mesei de conferință, în loc să folosească ecranul mare de pe perete. În acest fel, puteți vorbi cu persoana de vizavi, iar persoana aflată la distanță vă poate vedea fața ca și cum ați fi la un apel Zoom. A fost o idee genială și, prin urmare, căutăm în mod constant lumea pentru pepite ca aceasta pentru a consolida modul în care practicăm o cultură îndepărtată.

Marchiz: Care sunt trei feedback-uri pe care le-ați oferi altor directori executivi în ceea ce privește lucrul de la distanță?

Diez-Canseco: Numărul unu se întoarce la modelul nostru de părți interesate. Trebuie să începi să te gândești la oamenii tăi și nu doar la cum îi poți face să fie productivi. Odată ce începi să te gândești la oameni ca oameni, poți începe să pui întrebările potrivite despre speranțele și visele lor, despre dorințele și nevoile lor și despre adevăratele lor limitări. Pentru că într-adevăr, este greu să construiești o cultură de înaltă performanță dacă oamenii nu au nevoile lor cele mai de bază îndeplinite. 

În al doilea rând, dacă intenționați să lucrați la distanță, trebuie să o acceptați. Nu te poți gândi la asta ca la lucrul prin care vom sta până când ne întoarcem la birou; trebuie să te angajezi pe deplin. Acest lucru vă va informa cât timp trebuie să petreceți investind în soluții creative și gândindu-vă la buget. Avem o persoană în echipa noastră care probabil își petrece între o treime și jumătate din timp doar gândindu-se la conexiunea de la distanță, la planificarea evenimentelor și la găsirea de furnizori care pot face lucruri precum predarea unui curs de gătit. Încercăm să luăm toate lucrurile pe care ne place să fim împreună și să găsim o modalitate de a aduce cumva puțin din acea experiență oamenilor noștri care trăiesc în toată țara. Încă învățăm, dar cred că funcționează foarte bine.

În sfârșit, nu vă gândiți la lucrul de la distanță ca o modalitate de a economisi bani. Începeți prin a vorbi cu oamenii dvs. pentru că, în cele din urmă, trebuie să vină dintr-un loc de îngrijire pentru părțile interesate. Dacă nu este, atunci vei optimiza lucrurile greșite. 

Marchiz: Să ne schimbăm atenția. Am mai vorbit despre munca dumneavoastră cu fermele de familie care sunt furnizorii dumneavoastră. Mi-ar plăcea să aud despre ce ați făcut pe parcursul COVID-19 pentru a îmbunătăți aceste relații. 

Diez-Canseco: Am fost foarte intenționați să investim timp, bani și energie pentru a fi parteneri foarte buni cu furnizorii noștri. Și asta nu înseamnă neapărat să-i plătești mai mult decât celălalt tip. Înseamnă un angajament față de rezultate durabile pentru părțile interesate. Ne concentrăm să ne asigurăm că acestea sunt viabile din punct de vedere economic. Deci cum arată asta? Ei bine, avem aproximativ 25 de oameni care susțin rețeaua noastră de peste 250 de ferme familiale, ceea ce reprezintă un raport de unu la 10. Și acești 25 de oameni au nenumărate locuri de muncă, dintre care unul este să construiască o relație de responsabilitate reciprocă cu fermierii lor. 

Separat, vrem să ne asigurăm că ceea ce se întâmplă în fermă îndeplinește sau depășește standardele mărcii noastre în fiecare zi. Dar totul începe cu fundamentul relației pe care o avem cu ei. Pentru că, dacă tot ce am făcut a fost să ne prezentăm în fiecare zi și să încercăm să-i surprindem pe fermierii noștri făcând ceva greșit sau să simtă că le dăm mereu o listă de corectare a erorilor, atunci este foarte greu să construim o relație bazată pe încredere. Rolul principal al acelor 25 de oameni este de a-i sprijini să aibă succes, să fie autentici și să creeze prietenii, toate chiar înainte de a decide că vor să lucreze cu noi.

Îmi amintesc că am citit despre Universitatea McDonald's și cum oferă cursuri. Lucrătorii lor merg la formare înainte de a deveni proprietar de franciză. Și, așadar, și noi oferim cursuri potențialilor noștri fermieri înainte ca aceștia să se înscrie. Mulți dintre ei nu au fost crescători de păsări până acum și vrem ca ei să știe exact în ce se bagă.

Marchiz: Care sunt mediile lor dacă nu sunt deja crescători de păsări?

Diez-Canseco: Sunt alte tipuri de fermieri. Și poate că sunt pilonii comunității lor cu angajamentul de a face lucrurile în mod corect. Poate că au bucata de pământ potrivită în partea dreaptă a țării. Și acum vor să-și consolideze și să-și reorienteze specialitățile agricole către păsări de curte și să lucreze cu noi. 

Deci, vorbim și oferim sprijin pe parcursul acestei relații. De exemplu, „Hei, dacă ești curios, atunci hai să te învățăm mai multe pentru a ne asigura că știi în ce te bagi.” De exemplu, unul dintre fermierii noștri poate dori să construiască un hambar nou pentru a îndeplini specificațiile companiei noastre și nu a mai gestionat niciodată un asemenea proiect de construcție. Apoi vom avea pe cineva să iasă de mână, în timp ce lucrează cu vânzătorii și așa mai departe. Vom oferi o atenție deosebită atunci când sosesc primul lor stol de păsări, deoarece știm provocările implicate. Este vorba în principal despre cum îi putem ajuta și să răspundem la întrebările lor. În lumea francizelor, cred că se numește manager de succes în afaceri - cineva care vine și spune „Iată ce fac alte ferme și văd rezultate.”

Separat, avem o mulțime de audituri. Dar folosim în mod special o terță parte pentru audit. Acest lucru reduce presiunea de pe relația dintre persoana care apare în fiecare săptămână și fermier. Acum acești doi pot pur și simplu să lucreze împreună pentru a trece auditul, în loc să se simtă ca și cum ar fi prieteni timp de 29 de zile și, brusc, în ziua 30, sunt dușmani.

Nu pot să promit că 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână, știu exact ce se întâmplă. Deci, cel mai bun mod de a ne asigura că totul funcționează așa cum spunem noi, zi de zi, este construirea unui tip de relație bazată pe încredere, proprietate și implicare între noi și fermier. Așa vom avea succes.

Marchiz: În continuare, mi-ar plăcea să aud mai multe despre focalizarea DEI (diversitate, echitate și incluziune) a companiei dvs. De ce crezi că este important și ce efecte au avut? 

Diez-Canseco: Ceea ce am auzit tare și clar când vorbesc despre DEI este că este o călătorie și că nu ai terminat niciodată. Deci, nu vă spun că am perfecționat nimic din toate acestea.

Când am devenit CEO, nu eram încă o companie publică. Consiliul a fost format în principal din investitori privați. Am avut mai multe runde de investiții private de-a lungul anilor și, de obicei, atunci când investești, ai dreptul la un loc în consiliu. Deci, am avut un consiliu destul de omogen de bărbați albi, capital privat, capital de risc, investitori de impact bine intenționați. Iar domeniul lor de expertiză a fost în mod constant finanțarea achizițiilor de oferte. 

Așa că, am spus: „Este prima dată când sunt CEO, dar cred că avem nevoie de o anumită diversitate în consiliul nostru de administrație.” Știam că acest lucru ar avea beneficii în ceea ce privește aducerea mai multă diversitate de gândire, experiență și expertiză. De exemplu, am vrut pe cineva care să cunoască branding pentru că suntem la o companie de bunuri de larg consum. Dar nimeni din consiliul nostru nu era un expert în marcă. Așa că știam că avem nevoie de un lider de marketing în consiliul nostru de administrație. 

O veche zicală cu care am crescut în industria alimentară a fost că vrei ca oamenii tăi să reflecte consumatorul tău, pentru că este foarte ușor să nu te conectezi cu nevoile consumatorilor dacă nu le poți înțelege lumea. Deci cum arată asta? Din experiența mea, majoritatea oamenilor care cumpără alimente în această țară cu amănuntul sunt femei, așa că probabil că aveam nevoie de mai multe femei în consiliul nostru de conducere și în echipa noastră de conducere. Apoi puteți juca acel proces de gândire pe o mulțime de elemente de diversitate. 

Consiliul a susținut foarte mult aceste schimbări. Unii dintre membrii consiliului nostru chiar au spus că ar fi dispuși să-și elibereze locul în consiliu dacă găsim persoana potrivită. Așa că am angajat una dintre marile firme de recrutare pentru a ne consilia. Au un instrument numit o matrice de consiliu în care îi identifici pe toți membrii consiliului și vorbești despre toate lucrurile pe care le aduc la Vital Farms. Apoi identificați golurile și căutați să umpleți golurile. Asta a creat un fel de listă cu tipurile de oameni pe care am putea să-i căutăm. Și în ultimii doi ani am construit consiliul visurilor noastre – un consiliu care, cred eu, este în două treimi divers în funcție de orientarea rasială etnică și gen. Este o placă incredibilă, cu performanțe ridicate; este opusul unei plăci cu timbre de cauciuc. Și întrebările, încurajarea și gândirea sunt mult mai bogate din cauza asta.

Marchiz: Ce zici de restul companiei? 

Diez-Canseco: Ce e vechea vorbă? Dacă vrei să mergi repede, mergi singur. Dar dacă vrei să ajungi departe, mergi împreună. Era un lucru rapid pe care l-am putut face pentru că era mai mult în controlul meu. Aș putea aduce oameni noi în echipa mea de conducere senior. Aș putea încerca să umplu partea de sus a pâlniei cu diversitate. 

În urmă cu un an, echipa mea de conducere a avut o femeie, iar noi ceilalți eram bărbați albi (sunt hispanic, dar sunt și alb). Astăzi, suntem o echipă de conducere echilibrată de gen. Am umplut în mod intenționat pâlnia și s-a dovedit a fi foarte posibil să existe o echipă de seniori care să fie echilibrată în funcție de gen. În restul organizației, merge mai lent.

Dar ne-am angajat să investim intern în DEI, integrând aceste subiecte în modul în care operăm. Am sunat la Consiliul Național pentru Diversitate, care ne-a sfătuit cum am putea îmbrățișa diversitatea ca organizație. În continuare, am angajat un manager DEI, ceea ce, retrospectiv, ar fi trebuit să facem cu ani mai devreme. Dar mai bine mai târziu decât niciodată.

Aveam nevoie de cineva care să aducă multă energie acestei inițiative și să ne țină la răspundere pe plan intern pentru a face progresul pe care ne-am dorit. Există obiective documentate care acoperă gama de la un comitet de cultură care îmbunătățește apartenența, celebrând multe diferențe unice între echipajul nostru și formând legături mai strânse, precum și un comitet de wellness care supraveghează un program de wellness corporativ axat pe mental, fizic, financiar și ocupațional. sănătate. Totul apare în spiritul „mergi înainte de a alerga” sau „mai bine gata decât perfect”. Avem multe de făcut în anii următori, pe măsură ce continuăm această călătorie.