Cum frații COOK câștigă 111 milioane de dolari pe an din alimente congelate

În ciuda faptului că este unul dintre cele mai mari nume din Marea Britanie în domeniul mâncărurilor congelate (vezi: 1,600 de angajați, 90 de magazine și 900 de retaileri concesionați), BUCĂTAR a luat un drum umil spre vârf.

Și a plătit.

După ce au umplut congelatoarele din Marea Britanie timp de 25 de ani, frații proprietari, Rosie Brown și Ed Perry, continuă să funcționeze independent, refuzând să facă afaceri cu supermarketurile „Big Four” și au realizat vânzări anuale de peste 100 de milioane de lire sterline (111 milioane de dolari), indiferent .

Destul de ispravă, având în vedere că niciunul dintre frați nu plănuise să lucreze în industria alimentară.

Părinții lor dețineau două cafenele (în care perechea lucra în adolescență) și o brutărie, dar nu aveau întotdeauna timp să gătească cina pentru familie seara.

Pentru a naviga cel mai bine, mama lor a pregătit mesele în lot, astfel încât să aibă întotdeauna alimente sănătoase și hrănitoare la îndemână în congelator. Un răsfăț personal în care, după patru ani ca vânzător ambulant pentru brutărie, Ed a început să-și vadă potențialul profesional.

„Totul se întoarce la părinții noștri – și nu doar din cauza ADN-ului”, spune Rosie. „Ed s-a gândit că trebuie să fie mulți alți oameni care doresc aceeași soluție, așa că a părăsit afacerea de familie și a început COOK.”

Cu prietenul și bucătarul Dale Penfold înrolat ca co-fondator, Ed a început să se gândească la cum ar putea funcționa modelul de afaceri, dar nu a existat o cale clară către succes.

Acesta a fost 1997 până la urmă. O perioadă în care majoritatea „mâncărurilor” găsite în congelatoarele din magazinele alimentare se lăudau cu mai multe substanțe chimice decât alimente pe listele lor de ingrediente.

„A numi ceea ce am scris „plan de afaceri” ar fi generos!” Ed recunoaște. „Dar a fost suficient pentru a convinge banca să ne împrumute 22 lire sterline, iar părinții noștri să investească 8 lire sterline.

„Deși nu aveam un plan prea mare, știam că vrem să fim integrați pe verticală: atât să facem mâncare, cât și să o vindem prin magazinele noastre, nu prin supermarketuri. Eram clari că totul era despre gătit acasă pentru congelator.”

În cuvintele declarației lor fondatoare, ei doreau ca clienții „să GĂTească folosind aceleași ingrediente și tehnici pe care un bucătar bun le-ar folosi acasă, astfel încât totul să arate și să aibă gust de casă”.

„Am fost naivi, dar știam că operam pe o piață mare și am ambițioși pentru ceea ce ar putea fi posibil. Încă suntem!”

Neîmplinită lucrând într-o bancă de investiții, Rosie s-a alăturat afacerii trei ani mai târziu, crezând că oportunitatea de a ajuta la construirea unei companii alimentare cu impact pozitiv asupra lumii era prea bună pentru a fi ratată.

Și, de aici încolo, afacerea a înregistrat o creștere medie de 10% în fiecare an.

Cu toate acestea, să-și facă propria mâncare în casă vine cu propriile provocări. Au fost nevoiți să crească o ramură de producție în același ritm cu vânzările, fără a compromite niciodată calitatea.

„Înseamnă că trebuie să fim atenți să nu fim prea agresivi cu creșterea. Oamenii ne fac mâncarea, nu mașinile. Pe măsură ce creștem, trebuie să fim capabili să recrutăm și să pregătim oameni care vor găti cu dragoste și grijă.”

În prezent, în cele trei bucătării ale companiei lucrează 700 de oameni și în total 1,600 în COOK.

„Reușim și creștem pentru că fac o muncă remarcabilă”, spune ea. „Dacă creșterea noastră depășește capacitatea noastră de a găsi oameni grozavi, vom fi ucis gâsca de aur.”

De teamă că investițiile externe ar pune obiective suplimentare și nesustenabile pentru creștere, aceștia rămân în proprietate privată și bucuroși să ia lucrurile încet și stabil.

„Înseamnă că nu ne vom compromite cultura, calitatea și impactul nostru pozitiv asupra societății. S-ar putea să nu sune sexy dintr-o perspectivă a capitalului de risc și asta e absolut bine pentru noi.”

Fără prea mulți bucătari în bucătărie, fondatorii au învățat să-și asume o serie de riscuri atente, dar considerate.

„Primele noastre trei magazine fuseseră spații mici, amenajate cu bugete reduse”, spune Rosie, „dar cu Sevenoaks am decis să mergem pe asta.”

Magazinul din Kent a devenit disponibil în 2001, la aproape cincisprezece ani de la lansarea COOK, ceea ce părea a fi momentul perfect pentru a-ți asuma un risc calculat.

„Am ocupat un spațiu mare și am cheltuit de cinci ori bugetul nostru obișnuit pentru magazin”, continuă ea. „Dar în prima săptămână am luat 10 lire sterline în vânzări – atât cât au pus celelalte magazine. A fost momentul în care am știut ce ar putea fi posibil.”

Și nu s-au oprit aici. Pe lângă deschiderea în mai multe orașe, au extins gama de produse COOK în noi categorii (inclusiv o gamă vegană super inovatoare), au creat mâncăruri extravagante pre-preparate care servesc de la una la doisprezece persoane și au lansat o serie de restaurante. -speciale de sărbători demne (cum ar fi „Celebration Crown” de curcan cu șase piept de rață rulat înăuntru, umplute cu caise condimentate, ghimbir și carne de cârnați Speldhurst).

Nu că ar fi fost ușor. După ce au supraviețuit unui număr de crize financiare și din industria alimentară în timpul mandatului de 25 de ani al companiei, au învățat multe lecții dificile.

„Aproape că am dat faliment în criza financiară din 2008”, recunoaște Rosie. „Am împrumutat prea mulți bani, am crescut prea repede și am fost complet prinși când a venit prăbușirea și vânzările au scăzut de pe o stâncă. Eram în genunchi.”

Tentati sa accepte in sfarsit investitiile externe, ei au luat in considerare optiunile lor, dar si-au dat seama curand ca salvarea pe termen scurt le va pata valorile pe termen lung.

„Am supraviețuit prin creșterea concesiunilor și a magazinelor în franciză – care nu aveau nevoie de atât de mult capital ca magazinele – și devenind cu adevărat experți în gestionarea numerarului.

„A fost numită prognoza noastră privind fluxul de numerar Linia Wiggly. Era sacru și ne-am închinat la altarul său. Este o abilitate care ne-a servit foarte bine de atunci.”

În zilele noastre, acele lecții învățate nu doar mențin stabilitatea afacerii, ci le permit fondatorilor să investească în inițiative importante.

„Aproape 150 de persoane au venit prin Schema noastră de talent RAW – care îi sprijină pe oameni în muncă semnificativă după închisoare, fără adăpost sau probleme de sănătate mintală – și am văzut cum un loc de muncă bun poate schimba vieți. Nu doar pentru oamenii pe care îi angajăm, ci pentru familiile lor extinse și, implicit, pentru societate în ansamblu.”

În această vară, schema a fost recunoscută cu un Queen's Award for Enterprise.

Deși aceste inițiative au un cost, ele se angajează, de asemenea, să devină o companie net zero până în 2030.

„Ajunge acolo nu va fi ieftin. Având în vedere modul în care inflația a lovit prețurile alimentelor, noi ar putea caută să economisim bani schimbând calitatea sau proveniența ingredientelor noastre, dar asta este ceva ce refuzăm să facem.”

În schimb, investesc în relații pe termen lung cu fermieri și furnizori grozavi.

„Niciunul dintre noi nu va fi mai fericit dacă vânzările noastre se dublează sau chiar vor ajunge la 500 de milioane de lire sterline sau 1 miliard de lire sterline”, spune Rosie.

„Creșterea de dragul ei nu este ceea ce ne motivează. Ceea ce contează este să demonstrăm că putem conduce o afacere de succes comercial, care are un impact pozitiv asupra oamenilor și asupra planetei.”