Cât de mari companii aeriene americane pot aborda schimbarea în călătoriile de afaceri

Când pandemia a lovit lumea la începutul anului 2020, călătoriile cu aerul au fost puse la cale, deoarece oamenii au rămas acasă și majoritatea călătoresc pe loc. În ultimii doi ani, au fost făcute o serie de previziuni cu privire la revenirea călătoriilor de afaceri. Delta Airlines a raportat recent că veniturile lor din afaceri s-au egalat cu 2019 dar pe volum mai mic și prețuri mai mari. Zilnic, există povești media despre revenirea angajaților la birou și despre modul în care diferite companii au opinii diferite asupra a ceea ce înseamnă acest lucru.

Efectul asupra celor mai mari companii aeriene din SUA nu poate fi subestimat. Înainte de pandemie, călătoriile de afaceri pentru aceste companii aeriene reprezentau aproximativ 20% din volumul lor, dar peste 50% din veniturile lor. Având în vedere că călătorii de afaceri plătesc tarife de trei până la patru ori mai mari decât pentru pasagerii de agrement, cele mai mari companii aeriene din SUA se confruntă cu o mare provocare dacă schimbările structurale din acest tip de călătorie sunt permanente. Iată cinci moduri în care companiile aeriene ar putea avea nevoie să se schimbe pentru a rezolva această problemă:

Program de zbor

De la prima apariție a pandemiei, orarele companiilor aeriene s-au concentrat mai mult pe destinațiile de agrement, deoarece călătoriile de afaceri au fost atât de incerte. Acum, cu aproximativ 75% din volumul afacerilor interne din 2019 înapoi, marile companii aeriene din SUA trebuie să se gândească la echilibrul corect al programării. Nu este că unele rute sunt toate de afaceri sau toate de agrement, deoarece fiecare rută poartă câte ceva din fiecare. Proporția este diferită desigur, iar pentru rutele cu multe călătorii de afaceri este adesea frecvența cea care câștigă călătorul. De aceea, Southwest Airlines transportă atât de mulți călători de afaceri mici în special.

Pentru cele mai mari trei companii aeriene din SUA, frecvența pe orice rută nu se referă doar la mixul călătorilor de afaceri, ci și la capacitatea de a face conexiuni la un hub. Când un avion American Airlines sosește pe aeroportul DFW din Denver, în mod ideal, acesta va fi programat pentru a întâlni multe alte zboruri, oferind clienților șansa de a se conecta la mai multe locații. Dar călătoria United Airlines pe aceeași rută ar avea nevoie de acele conexiuni pentru a avea loc în Denver, deoarece acesta este un hub United și DFW este doar o spiță.

Pe măsură ce volumul călătorilor de afaceri se clarifică în continuare, este probabil ca unele frecvențe să fie renunțate. Făcând acest lucru, ar face disponibil timp pentru aeronave, care ar putea fi folosit pentru a zbura pe alte rute, companiile aeriene ar putea doar să reducă utilizarea totală a activelor sau să-și retragă avioanele cele mai puțin eficiente. Ceea ce este clar, totuși, este că un program construit pe modelele cererii de la călătorii de afaceri pre-pandemie nu este programul care va fi optimizat pentru lumea post-pandemie.

Configurarea scaunului

Prima clasă era cel mai luxos produs oferit de companiile aeriene. Dar acest produs se estompează rapid, deoarece cei dispuși să plătească pentru acest produs au dispărut în mare măsură sau mutat în aviația privată. Cele mai mari companii aeriene din SUA folosesc astăzi un model cu trei clase, cu autocar standard, economic premium și clasa business. Pe plan intern, unii încă numesc această clasă First, dar nimeni nu confundă acest lucru cu modul în care cabina internă se compară cu călătoriile internaționale pe distanțe lungi. Proporția acestora, nu spre deosebire de programul în sine, se bazează în mare parte pe volumele și cererea pre-pandemică.

Premium Economy preia ca înlocuitor pentru clasa business, sau autohton de primă clasă, de asemenea. Oferă mai mult spațiu pentru picioare decât autocarul standard, dar nu mult altceva în majoritatea cazurilor. Dar pentru majoritatea călătoriilor interne din SUA, acest avantaj este ceea ce prețuiesc majoritatea oamenilor, iar prețul pentru cabina exclusivă a clasei business nu are atât de mult sens. În plus, mulți au fost enervați să plătească pentru prima clasă internă și abia apoi au cerut să plătească 19 USD sau mai mult pentru wi-fi lent.

Pentru majoritatea călătoriilor interne, companiile aeriene vor trebui probabil să reducă cabina de afaceri/prima cabină în favoarea economiei premium și să denseze și mai mult cabina standard de autocar. Aceasta înseamnă adăugarea unui rând sau două de mai multe locuri și, cu un procent mai mare de pasageri care provin de la călători sensibili la preț, acest lucru are sens. Schimbarea configurațiilor cabinei este costisitoare și necesită timp, așa că companiile aeriene nu vor face această schimbare rapid sau ușor. Dar, pe măsură ce cererea post-pandemie devine clară și călătorii de afaceri se reduc la 80% din 2019, unii vor face acest pas pentru a-și potrivi mai bine flotele la noile modele de cerere.

Forța de vânzare

Forțele mari de vânzări ale companiilor aeriene tind să aibă două obiective principale: să câștige cheltuieli de călătorie de la companii și să câștige o cotă disproporționată de la agenții de turism. Aceste echipe funcționează bine atunci când luptă pentru afaceri în orașe contestabile, cum ar fi cele care pot fi deservite de mai multe hub-uri diferite ale companiilor aeriene. Kansas City, de exemplu, ar putea folosi în mod plauzibil Dallas, Atlanta, Chicago sau Minneapolis pentru conexiuni în care nu este disponibilă un nonstop. Oferind reduceri la tarife și, poate, un tratament special pentru angajați (creșterea automată în programul de fidelizare, de exemplu), o afacere din acest tip de oraș poate alege să-și conducă traficul către o singură companie aeriană.

Un hub creează mai multe provocări. Delta Airlines are un hub mare în Atlanta. Pe de o parte, companiile din Atlanta într-adevăr nu au altă opțiune de companie aeriană dacă zboară către mai multe locații, deoarece Delta oferă cele mai multe zboruri fără escală către cele mai multe destinații. Cu toate acestea, dacă o companie are o operațiune în Atlanta și Houston, United poate fi o alegere rezonabilă, deoarece ar zbura non-stop pe ruta pe care această companie o folosește cel mai mult. O forță de vânzări a unei companii aeriene care oferă reduceri semnificative în propriul hub riscă o diluare semnificativă a veniturilor. Încercarea de a încuraja agenții de turism să direcționeze traficul către companiile aeriene unde agentul este plătit cel mai mult este un joc care poate funcționa pe perioade scurte, dar este adesea egalat de alte companii aeriene și ajunge să crească costurile fără noi venituri.

Un manager de randament al companiei aeriene v-ar spune că este obișnuit ca o echipă de vânzări să oblige echipa de gestionare a veniturilor să pună la dispoziție pentru client tarife care altfel nu ar putea fi oferite. Dar același manager ți-ar spune că practic nu primesc niciodată un apel prin care să le ceară să mărească un preț pentru că își pot face clientul să plătească mai mult. Aceasta este problema cu majoritatea forțelor de vânzări ale companiilor aeriene – acestea sunt adesea recompensate pentru veniturile care ar putea să nu fie în interesul companiei aeriene să le vândă.

Companiile aeriene low-cost au adesea o forță de vânzări mică sau deloc, deoarece vând în funcție de preț și nu se concentrează pe atragerea călătorilor de afaceri. Pe măsură ce companiile aeriene mari se confruntă cu schimbarea structurală în călătoriile de afaceri, vor trebui să regândească dimensiunea și concentrarea forței lor de vânzări. Procedând astfel, probabil că au posibilitatea de a cheltui mai puțin atât pentru oameni, cât și pentru reduceri, deoarece volumul călătorilor de afaceri este redus. Cu toate acestea, cu mai puține călătorii totale de afaceri, lupta pentru călătorii de afaceri din orașele contestabile se poate accelera.

Programe de loialitate

Economiile programelor mari de loialitate ale companiilor aeriene au fost determinate de „războinicul rutier” sau călătorul de afaceri care zboară de mai multe ori într-o lună. Întrucât companiile călătoresc mai puțin, programele de loialitate trebuie să-și recalibreze și să-și lărgească rețeaua pentru a deveni relevante chiar și pentru călătorul ocazional. Modificările recente pentru a acorda cheltuielilor cu cardul de credit o greutate mai egală cu cheltuielile aeriene reprezintă o mișcare în această direcție. Cu toate acestea, există un risc pe termen mai lung aici.

Băncile au fost dispuse să plătească companiilor aeriene pentru punctele pe care banca le poate emite pentru cheltuirea cardului de credit. Procedând astfel, ei speră să-și folosească cardul mai des, deoarece utilizatorul poate câștiga călătorii gratuite sau upgrade-uri chiar și atunci când cumpără alimente și benzină. Ceea ce băncile sunt dispuse să plătească se poate reduce în timp, dacă simt că aspirația de a călători gratuit își poate pierde o parte din atractivitate. Întrucât traficul de agrement nu vede aceeași schimbare structurală ca și călătoriile de afaceri, este, de asemenea, posibil ca băncile să găsească cardul lor de afinitate devine și mai valoros.

Ceea ce este clar, totuși, este că programele de fidelitate, cum ar fi configurațiile de locuri și orarele de zbor, au fost structurate și stabilite pe baza modelelor de călătorie înainte de pandemie. Cu călătoriile de agrement sau chiar călătoriile „bliesure” (călătorii de afaceri și de agrement combinate) reprezentând mai mult din volumul total de pasageri, programele de loialitate vor trebui să se adapteze.

Controlul costurilor

În aproape orice scenariu, marile companii aeriene americane trebuie să se concentreze mai mult ca niciodată pe controlul general al costurilor. Acest lucru se datorează faptului că costurile cu forța de muncă devin un procent mai mare din costurile totale, iar companiile aeriene low-cost cresc într-un ritm mai rapid, ceea ce înseamnă că presiunea prețurilor va continua pentru cei mai sensibili călători. Modul în care pot face acest lucru cel mai eficient este să-și simplifice afacerile, ca și în cazul companiilor aeriene, complicațiile sunt egale cu costurile.

Această simplificare se poate întâmpla în flota lor, cu politicile lor de pasageri, cu redundanță organizațională și în relațiile lor cu partenerii de afaceri. O reducere a volumului de pasageri de afaceri, chiar dacă acel volum redus plătește tarife și mai mari așa cum s-a întâmplat anul acesta, oferă companiei aeriene motivația de a reduce costurile care nu mai sunt necesare sau care nu mai pot fi subvenționate.

O schimbare structurală în călătoriile de afaceri pare acum sigură, deoarece companiile au multe motive să călătorească mai rar. Implicația acestui lucru pentru cele mai mari companii aeriene din SUA este semnificativă și le va afecta afacerile în mai multe moduri. Compania aeriană care realizează acest lucru și sare pe ea va câștiga un avantaj pe mai mulți ani.