Cum structura dublă CEO a Atlassian a ajutat compania să prospere

În această serie săptămânală, CNBC aruncă o privire asupra companiilor care au ajuns pe lista inaugurală a Disruptor 50, 10 ani mai târziu.

La începutul lunii martie, producător de software de colaborare Atlassian a publicat un blog intitulat „Atlassian este alături de Ucraina”, prezentând planurile companiei de a sprijini angajații și clienții din regiune și anunțând că „oprește vânzarea tuturor noilor software către Rusia”.

Postarea a fost semnată de co-CEO Scott Farquhar și Mike Cannon-Brookes. Au mers înainte și înapoi pe conținut și punctele principale. Dar Farquhar a făcut cea mai mare parte a muncii, eliberând Cannon-Brookes.

Aceasta este una dintre multele avantaje de a menține doi oameni în fruntea unei companii. Structura atipică a contribuit la propulsarea companiei australiene de 20 de ani în primul nivel al industriei software competitive, cu produse atât de bine cunoscute încât marile companii ar putea avea dificultăți să se îndepărteze.

În 2013, Atlassian a aterizat pe CNBC lista inaugurală Disruptor 50 de companii private care merită urmărite, înainte de debutul său Nasdaq din 2015. De atunci, stocul a crescut cu aproape 1,000%, comparativ cu o creștere de 124% pentru S&P 500 în aceeași perioadă.

Cei doi au același loc de muncă la aceeași companie timp de 20 de ani, s-au născut la o lună distanță, au devenit părinți la trei luni distanță, au fost cei mai buni bărbați unul la nunta celuilalt și au proprietăți unul lângă celălalt în Sydney. „Tickerul nostru de stoc este TEAM și, deci, da, despre asta ne referim”, a spus Farquhar.

Dar sunt oameni diferiți. Cannon-Brookes este un idealist cu părul lung, care a devenit proprietarul unei echipe de baschet din SUA și a încercat să preia compania australiană de utilități AGL Energy. Comentariile lui sunt presărate cu obscenități. Farquhar este curat și atent în timp ce vorbește. Primul investitor Rich Wong de la Accel îl consideră pe Farquhar mai analitic.

„Mike este un fel de om nerezonabil prin excelență”, a spus Farquhar. „'Lumea ar trebui să funcționeze așa.' „Mike, încă nu este.”

Farquhar și Cannon-Brookes s-au împrietenit la sfârșitul anilor 1990, după ce au urmat același curs la Universitatea din New South Wales. Bula tehnologică s-a spart în perioada în care au absolvit și, confruntându-se cu o lipsă de perspective de angajare, au format o afacere. Inițial a oferit suport pentru serverul de aplicații al unei alte companii. Apoi și-a schimbat direcția și a început să-și construiască propriul software. Prima versiune a Jira, un instrument de urmărire a problemelor și proiectelor, a apărut în 2002.

În aproximativ cinci ani, multe start-up-uri susținute de Accel au îmbrățișat Jira. „Era deja standardul cu care trebuia să-ți integrezi software-ul”, a spus Wong. Compania și-a lărgit portofoliul odată cu lansarea în 2004 a serviciului de colaborare pentru documente Confluence și achiziția în 2012 a aplicației de mesagerie pentru echipe HipChat. Pe parcurs, Atlassian a lansat versiuni ale Jira pentru diferite tipuri de lucrători.

Astăzi, Jira este lider de piață, transcendându-și statutul de dragă din Silicon Valley și depășind greii cu zeci de ani de experiență în vânzarea către întreprinderi. Atlassian a controlat o cotă mai mare decât orice altă companie de pe piață pentru instrumentele de schimbare a software-ului, configurare și management al proceselor în 2020, înainte de Microsoft, IBM și Broadcom, conform unei estimări a cercetătorului IDC. Veniturile Atlassian de pe piață au crescut cu aproximativ 22% de la an la an, mai rapid decât categoria generală, care s-a extins cu aproape 15% la 4.8 miliarde de dolari, pe baza datelor IDC.

O parte din impuls derivă din faptul că programatorii au ajuns să încerce software-ul Atlassian gratuit înainte de a plăti pentru el. Strategia se întoarce la fondatori.

„Expunerea noastră la software a început cu lucruri precum jocuri”, a spus Farquhar. „Pe atunci, jocurile aveau modele de afaceri diferite. Le-ai putea cumpăra pe cele pentru PlayStation împachetate. Daca te uiti la Software de identificare, au ieșit cu un model shareware, un fel de încercat înainte de a cumpăra. Ne-am gândit că este o modalitate grozavă de a vinde software, pentru că bineînțeles că doriți să încercați înainte de a cumpăra. La SAP, nu există nicio încercare. Poți vedea cum arată, pentru că durează atât de mult să-l implementezi.” (SAP oferă gratuite pentru unele dintre produsele sale.)

Atlassian a fost primul sau foarte devreme care a vândut software cu o ofertă freemium, a spus Farquhar, adăugând că producătorul de aplicații de partajare a fișierelor în cloud dropbox a făcut-o mai populară. Iar la sfârșitul anilor 1990, Red Hat, pe care IBM l-a achiziționat ulterior, a oferit CD-uri care conțineau distribuția sa a sistemului de operare Linux open-source și a permis oamenilor să-l descarce gratuit.

Lipsit de o grămadă de bani de la capitaliștii de risc în primii opt ani, Atlassian a sărit peste obiceiul de a aduna o escadrilă de agenți de vânzări pentru a face tranzacții. Acum, totuși, există câțiva membri ai personalului care urmăresc oportunități de afaceri selectate, a spus Farquhar.

Concentrarea mai puțin pe vânzarea din greu și mai mult pe livrarea produselor pe care oamenii doresc să le folosească a dat naștere unui profil financiar robust. Atlassian se bucură de a cincea cea mai mare marjă brută dintre toți cei 76 de constituenți ai WisdomTree Cloud Computing Fund, la 83%.

Acest statut a atras atenția investitorilor.

„În istoria mea de 33 de ani în care am făcut acest lucru, am văzut mai mult de o mână de companii care au încercat să o facă fără o forță de vânzări internă sau o forță de vânzări externă. Lucrul pe care l-aș spune despre Atlassian este că sunt cei mai de succes la asta”, a declarat Brendan Connaughton, fondatorul și managing partner al Catalyst Private Wealth, care deținea 91 de milioane de dolari în acțiuni Atlassian la sfârșitul anului 2021, poziția sa cea mai mare la acea vreme.

La fel ca multe alte acțiuni cloud, Atlassian nu este de fapt profitabil. Connaughton a spus că lui Cannon-Brookes și Farquhar le va fi mai ușor să transforme Atlassian într-un adevărat generator de bani decât colegii săi, datorită echipei sale de vânzări relativ rare.

O caracteristică mai proeminentă a organizației de 7,000 de persoane a Atlassian este grupul care construiește de fapt produsele companiei. Raport de inginerie, produs și proiectare către Cannon-Brookes. Farquhar supraveghează echipele juridice, de resurse umane, financiare, de vânzări, de marketing și de asistență pentru clienți. „Sunt un fel de bunici”, a spus Farquhar. „Îl las să se ocupe de crizele de furie și de țipete.”

Când vorbesc despre responsabilitate, ei iau în considerare atât abilitățile, cât și plăcerea. Nu vrei pe cineva care se pricepe la o sarcină, dar nu-i place să o facă și invers, a spus Cannon-Brookes.

Marketingul și vânzările au raportat la Cannon-Brookes timp de 15 ani, iar ingineria a raportat o dată la Farquhar. Și amândoi au condus întreaga companie în momente diferite. Au mers în perioade sabatice. Anul trecut, Farquhar și-a luat trei luni de concediu la rulotă cu familia în nord-vestul Australiei. „Trebuie să călătorim într-un fel neîmpovărați”, a spus el. „Cred că alți directori generali ar trebui să se pensioneze sau să renunțe pentru a putea lua o pauză atât de lungă.”

Structura a contribuit la succesul Atlassian, a spus Gregg Moskowitz, analist la Mizuho.

„Cred că a ajutat, a avea doi directori puternici la vârf, care văd ochi în ochi, cel puțin în toate problemele importante”, a spus el. Alte companii de tehnologie au angajat directori generali în perechi, inclusiv Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP și Workday. Waymo, subsidiara de conducere autonomă a Alphabet, recent a mers pe calea co-CEO.

Strategia are o istorie mixtă, a spus Moskowitz, spunând că nu a funcționat deloc bine la producătorul de telefoane. BlackBerry. Relația dintre co-CEO Jim Balsillie și co-fondatorul Mike Lazaridis „se răcise”, potrivit un singur cont, iar cei doi a demisionat.

Ceea ce este diferit pentru Atlassian este că atât Cannon-Brookes, cât și Farquhar sunt fondatori, a spus Wong, investitorul Accel. Cunoștințele lor combinate îi ajută să se miște mai repede, a spus el.

Wong a menționat achiziția de către Atlassian în 2017 a aplicației de gestionare a sarcinilor Trello pentru 384 milioane de dolari, încă cea mai mare afacere a companiei până în prezent. La Trello a fost un șoc, pentru că Jira lui Atlassian era privită ca un concurent, a spus Stella Garber, care conducea marketingul la Trello la acea vreme.

„Cred că a fost nevoie de convingere din partea fondatorilor să spună: „Știu că am fi putut să-l construim, dar ne-ar lua timp și ne-ar extinde cu adevărat organizația dacă facem alegerea acum și plătim cât este necesar pentru a obține achiziția. gata'”, a spus Wong.

Când există o problemă pe gazonul lui Cannon-Brookes, este decizia lui să ia. Dar când este ceva mare, se consultă cu Farquhar, pentru că aproape sigur îi va afecta pe amândoi. Există o mulțime de astfel de exemple în și în jurul companiei chiar acum și este firesc să împartă lucrurile.

„Pademia și Rusia și Ucraina – în acest moment Sydney este sub inundații”, a spus Cannon-Brookes. „Pune totul laolaltă și există o mulțime de lucruri cu care trebuie să faci față într-o afacere în creștere, care nu sunt doar produsul.”

Farquhar a spus că el și Cannon-Brookes au avut conversații lungi despre ce să facă cu aplicația lor de mesagerie pentru echipe Stride, care a sosit în 2017, pe măsură ce Slack și Microsoft Teams câștigau amploare.

„A fost ciudat, de fapt, pentru că toată lumea vorbea despre cât de bun este Slack. Folosim Stride intern”, a spus Farquhar. „Produsul a fost de fapt mai bun. Chestia cu Slack este uimitoare. De fapt, nu este la fel de bun ca ceea ce am avut noi. A trebuit să luăm o decizie.”

În cele din urmă, Atlassian a închis Stride și HipChat Cloud și a vândut proprietatea intelectuală lui Slack. De asemenea, a cumpărat o participație la Slack, care a crescut ca valoare ca acțiuni Slack a apărut la Bursa de Valori din New York în 2019.

Când Cannon-Brookes și Farquhar erau mai tineri, puteau să închidă ușa biroului și să poarte o conversație între ei despre o criză, iar pentru distracție ar putea merge cu bicicleta montană sau să bea bere împreună. Pandemia i-a împiedicat să se vadă atât de des în persoană. Au devenit buni la conectarea pe Zoom, a spus Farquhar.

Cannon-Brookes nu are nevoie să maseze ceea ce îi spune lui Farquhar. Fără îndemn, și-a imaginat ce s-ar întâmpla dacă Farquhar ar pleca.

„Aș explica în mod constant lucruri, ceea ce s-ar simți ca și cum vorbesc cu cineva din partea mea”, a spus el. „‘Bună idee, dar să vă spun ce s-a întâmplat în 2012’”