O nouă abordare a comunicațiilor de siguranță offshore

Loren Steffy, cercetător în domeniul energiei UH

Tăcerea poate fi mortală. Aceasta este lecția cheie dintr-o nouă lucrare care examinează eșecurile de comunicații ca o cauză principală a accidentelor de foraj în larg.

În timp ce industria s-a îmbunătățit în ceea ce privește identificarea cauzelor fundamentale ale accidentelor din punct de vedere operațional, de prea multe ori anchetele citează și „eșecuri de comunicații” ca o explicație generală care „presupune implicit că accidentele ar putea fi prevenite dacă angajații vor vorbi despre siguranță”, potrivit studiului. lucrarea „Ascultarea fântânii, ascultarea reciprocă și ascultarea tăcerii — Noi lecții de siguranță de la Deepwater Horizon” publicată la sfârșitul anului trecut în revista American Chemical Society Sănătate și siguranță chimică.

Dar ziarul a constatat că în accidente precum dezastrul Deepwater Horizon există multe cazuri în care angajații îngrijorați do vorbește, dar sunt ignorați. Vocile lor sunt adesea înecate de alte preocupări, cum ar fi presiunea timpului sau o cultură care favorizează o atitudine „poate face” concentrată pe rezultate. Și aceste presiuni pot avea un efect de răcire – fie intenționat sau nu – care îi împiedică pe mulți angajați să-și ridice îngrijorări.

„Găsești o mulțime de rapoarte care spun „a existat o lipsă de comunicare, iar comunicarea ar trebui încurajată”, a spus Antoine J. Jetter, profesor de inginerie și management al tehnologiei la Universitatea de Stat din Portland și unul dintre cei trei autori ai lucrării. „Pare o explicație aproape prostească.”

Lucrarea a constatat că, în multe cazuri, comunicarea a avut loc, dar alte bariere au împiedicat îngrijorările să fie auzite, recunoscute sau luate în considerare de către superiori.  

Termenele agresive pentru finalizarea proiectelor – adesea rezultatul costurilor uriașe pe care le implică forajul offshore – pot crea un mediu toxic pentru angajații care îndrăznesc să-și exprime preocupările care ar putea adăuga întârzieri.

Deși dezastrul Deepwater Horizon a avut loc în urmă cu mai bine de un deceniu, acesta continuă să dea lecții despre ce nu trebuie făcut - și să ofere perspective pentru evitarea unor greșeli similare în viitor. Desigur, s-au scris multe despre ceea ce s-a întâmplat în seara zilei de 20 aprilie 2010, chiar înainte de ora 10, la bordul platformei care fora prospectul Macondo în Golful Mexic.

O împușcătură a izbucnit la aproximativ 200 de metri deasupra forței și exploziile au sfâșiat spațiile de locuit și spațiile de lucru, ucigând 11 membri ai echipajului și rănind grav alți 63. Instalația a ars și s-a scufundat în 5,000 de picioare de apă, întrerupând ridicătorul și permițând uleiului să curgă liber dintr-o gaură deschisă pe fundul mării timp de 87 de zile.

De atunci, cauza accidentului a fost în centrul a numeroase investigații, lucrări academice, cărți populare (inclusiv una pe care am scris-o) și chiar un film cu vedete celebre de la Hollywood.

Dar am fost intrigat de acest ultim studiu, deoarece s-a concentrat asupra unui element cheie al dezastrului – eșecurile de comunicare – și am întrebat de ce încercările de a comunica preocupările cu privire la supărătoarea fântână Macondo au fost neauzite.

Autorul principal al lucrării este Lillian Espinoza-Gala, cercetător asociat la departamentul de antreprenoriat și sisteme informaționale al Universității de Stat din Louisiana. Espinosa-Gala a început să lucreze la platforme offshore în 1973, iar un an mai târziu a devenit prima femeie care a ocupat un loc de muncă tehnic pe o platformă Gulf. De-a lungul anilor, a fost rănită de două ori în accidente, dintre care unul aproape fatal, și a pierdut un frate și un subordonat în urma accidentelor. În calitate de membru al grupului de studiu Deepwater Horizon – și în cadrul altor examinări ale dezastrului – ea a lucrat neobosit pentru a aduce perspectiva lucrătorilor de la platformă asupra celor întâmplate și pentru a se asigura că cei care și-au pierdut viața nu sunt uitați.

Experiența ei de primă mână și istoria ei lungă în studierea dezastrelor offshore, cum ar fi Macondo, îi oferă un sentiment mai mare de empatie față de lucrătorii offshore, precum și o mai mare urgență și hotărâre că preocupările de siguranță ale lucrătorilor din prima linie trebuie să fie ascultate.

„Dacă nu aș fi pierdut un frate când avea 43 de ani și dacă nu m-aș fi ucis chiar eu, oamenii ar fi ezitat mai mult să-mi împărtășească”, a spus ea.

Coautorul ei, Ahmed Alibage, profesor adjunct asistent și bursier postdoctoral la Portland State, a lucrat anterior ca inginer oraș și manager de siguranță. Deși era o industrie diferită, el a văzut multe paralele între operațiunile de producție pe care le-a inspectat și cultura offshore de la bordul Deepwater Horizon.

„Uneori, îi vezi pe toți ascunzând ce se întâmplă”, a spus el. „Ar spune „nu-i spune managerului”. Această reticență de a-i anunța pe alții despre potențiale pericole poate fi mortală și provine dintr-o cultură în care lucrătorilor li se dă mesajul, adesea subliminal, să tacă.

De exemplu, o companie poate Spune siguranța este importantă, dar dacă lucrătorilor li se acordă bonusuri pentru menținerea unui program sau managerii sunt presați de către superiori să mențină un proiect pe drumul cel bun, aceasta poate înăbuși preocupările de siguranță din prima linie.

Muncitorii platformei de pe Deepwater Horizon, de exemplu, aveau autoritate de „oprire lucru” pentru a opri forarea dacă aveau preocupări legate de siguranță, dar, din punct de vedere practic, majoritatea lucrătorilor le era frică să o invoce. Presiunea managerilor de pe uscat pentru a forat puțul a fost pur și simplu prea mare.

Cum pot organizațiile să îmbunătățească comunicațiile de siguranță și să se asigure că veștile proaste, oricât de nepopulare, sunt auzite și luate în considerare?  

Autorii au studiat obiceiurile organizațiilor de înaltă fiabilitate (HRO) pentru a vedea cum abordează problemele de comunicare și au venit cu trei recomandări:

· Separați funcțiile de evaluare a riscurilor de deciziile de conducere cu privire la gradul de risc acceptabil. Această separare poate fi realizată prin stabilirea unor standarde pentru evaluarea riscurilor care trebuie finalizate înainte de a putea fi luată o decizie de conducere, cum ar fi trecerea mai departe cu un program de foraj.

· Fii deschis la vești proaste. Cunoștințele despre riscuri specifice nu pot fi ascunse sau minimizate pentru a proteja moralul echipei, pentru a evita conversațiile neplăcute sau pentru a atenua grijile concurențiale că problemele de comunicare a riscurilor sau de siguranță se vor scurge celor din afară. Pur și simplu, oamenii nu pot gestiona riscurile dacă nu sunt conștienți de ele. În evaluarea riscurilor, gândirea pozitivă nu este o virtute în afaceri.

· Păstrați opțiunile deschise. Fiabilitatea necesită suficient timp pentru a investiga cu atenție și a delibera o situație. Atunci când modificările de program sau o decizie de oprire a forajului sunt declarate excluse, aceasta poate bloca orice cale sigură înainte. Deepwater Horizon strângea fântâna Macondo într-un program de foraj încărcat, iar orice întârziere amenința alte programe de foraj. În loc să recunoască faptul că fântâna Macondo nu a putut fi finalizată așa cum a fost planificat și să ajusteze programul, „conducerea a încercat să mențină un optimism ciocnitor și o atitudine capabilă să facă”.

Acești factori au fost agravați de faptul că o parte din salariul echipajului de foraj era condiționată de viteza și menținerea programului.

„Se rezumă într-adevăr la leadership”, a spus Jetter. „Conducerea are toate alternativele pe masă? Sau rezidența este definită ca îndeplinirea sarcinii, indiferent de ce? Dacă aveți o cultură de „nu vorbi despre acel lucru” sau „păstrați o atitudine care poate face”, atunci comunicarea eficientă nu va avea loc.”

De asemenea, înseamnă că alocați mai mult timp programelor de foraj pentru a permite întârzierile legate de siguranță, care probabil vor deveni mai dificile pe măsură ce provocările economice legate de extracția combustibililor fosili cresc.

Dar, așa cum ne amintește dezastrul de la Macondo, ignorarea preocupărilor legate de siguranță din primele linii sau respingerea „problemelor de comunicare” poate fi catastrofală.

Loren Steffy este scriitor general pentru Texas Monthly, producător executiv pentru Rational Middle Media și director general pentru 30 Point Strategies, unde conduce ștampila de publicare 30 Point Press. Este autorul a cinci cărți de non-ficțiune: „Deconstructed: An Insider's View of Illegal Immigration and the Building Trades” (cu Stan Marek), „The Last Trial of T. Boone Pickens” (cu Chrysta Castañeda), „George P. Mitchell : Fracking, durabilitate și o căutare neortodoxă pentru a salva planeta, omul care a crezut ca o navă ”și„ Înec în petrol: BP și urmărirea nesăbuită a profitului ”. Primul său roman, „Marele gol”, a fost publicat în mai 2021. 

Steffy este fostul cronicar de afaceri pentru Houston Chronicle și anterior a fost șeful biroului din Dallas (și Houston) și scriitor principal pentru Bloomberg News. Scrierea sa premiată a fost publicată în ziare și alte publicații din întreaga lume. Are o diplomă de licență în jurnalism de la Texas A&M University.

UH Energy este hub-ul Universității din Houston pentru educația energetică, cercetarea și incubarea tehnologiei, care lucrează pentru a modela viitorul energetic și a crea noi abordări de afaceri în industria energetică.